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万建华：你看我像吗？事还得靠大家做，大家齐心协力把事做好，基本的方向、战略、机制全都调理好，理顺了，大家就认真努力去做了。
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《英才》：我们很好奇的是，你们的研究所长为什么一换，总引起媒体那么大的反响？
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万建华：国泰君安可能很多事情媒体都比较关心。本来10年前国泰君安的研究能力就是行业里领先的，后来走了一段下坡路了。
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所以，这两年，我们首先是调动研究人员的积极性，包括考核、激励、任务的明确等等，可能也会引起一些不同的看法。但是要看，国泰君安整个研究水平上去了。去年排到了第三，应该说恢复得还是很快的。
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《英才》：在券商创新转型的过程中，你觉得最难的是什么？
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万建华：从外部环境上看，很多东西能不能成为法规，各种业务试点能不能通过法规的方式固化了，这一点非常重要。如果大家心里有底，而且看得清楚未来，我们就可以做推理、做展望。从内部来讲，毫无疑问，所有这些创新，你原来肯定是没有基础、没有团队、没有机制、没有技术手段，现在要马上去做，拿方案，还要反复论证、测试，要经过监管部门确定你的方案，加上技术准备、组建团队等等。开始做了，还得慢慢去看要不要调整，要有较长时间效果才能显现。
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《英才》：这个转型会需要多长时间来完成？
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万建华：我不知道，大概总得有个两三年，基本样子会看出来。但外面是看你成规模，那是要数量指标出来。外部要看规模，也就是说变成可以和商业银行比了，商业银行还经历了黄金10年，某一天证券公司也这么厉害了，肯定也得5年、8年以后了。
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“我是民工”
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《英才》：你似乎是一个创业型的人，你做的每个东西好像都是很新的。
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万建华：我说我就是民工，高楼大厦盖起来了、装修好了，我们就换地方了。因为我多数干的是创业的活。
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《英才》：那从招行到银联，包括现在国泰君安提的“二次创业”，你觉得这几次创业里，哪个相对最难？
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万建华：创业都不容易，但成就感最大的是银联。银联是天时地利人和，所有的东西我们那个时候都具备了，才几年工夫就起来了。
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招行起初也不容易。招商银行很多东西是从1993年开始的，那年从蛇口搬到深圳，开始设立一批分行，现在谁都不会当回事，但那个时候，区域性银行的打破，发端就是招行。那时候，比起中信、光大、广发、深发，招行最弱，但招行走出深圳、走向全国，再加上1995年推出一卡通业务创新，一下子就后来居上。
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其实，每一个故事都很有意思。
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（刊登于《英才》杂志2013年第4期）
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金融e时代：数字化时代的金融变局 附录三 参考书目
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