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在没找到适当的词语之前，我不会使用其他言辞，尤其是当这些词语涉及航海或者是鼓舞人心等方面时。当我为领航集团总部举行开幕式活动时，想起受人尊敬的华盛顿大教堂主教小弗朗西斯·塞尔（Francis B. Sayre Jr.）于1976年7月4日在“高桅船”驶入罗德岛新港时所做的布道。他的话使我想起了“领航”这一词。在创业初期，我们顶着狂风巨浪前进。成功似乎遥遥无期，我们不得不顶着逆风，与命运抗争。而从1983年总部落成典礼至今，我们经历了一段风平浪静的美好时光，微风和潮水伴我们前行。这与塞尔主教关于美国的充满激情的演讲何其相似：
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水手们知道人们后来会慢慢忘记这一切：在上帝的海洋里航行，只有随风起帆，据风向和深海潮水的流向适时转舵，否则任何航线都无法到达目的地。
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在云朵中，在天际线边，在巨浪喧嚣的波浪中，航海家细心观察着各种迹象。敏锐是航海家识别有效迹象的眼睛。有了这双眼睛，航海家才能判断出上帝为他准备的是狂风暴雨还是丽日和风。
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若船长足够幸运，发现天堂吹来的风向恰好与他的目的地方向一致，那船长只需扬满船帆，任船在风中摇晃，一路轻松而愉悦地急速飞驰。这与美国现代的情形一致：富裕而轻松，在整个航行中，人们只需乘着潮流和微风航行，人们都懒洋洋地躺在在甲板上。
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但是，大部分时候，我们需要逆风前进。尽管与到达目的地的方向完全一样，但我们必须抢风行驶：不断来往反复，迎风航行，风拂过脸庞，雨撒落腿上，紧绷着身体以发白的手指按压住浸湿的航柄，谨慎调整着载货量使船只到达最佳状态，在逆风中争夺自己梦寐以求的命运。
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此时，你的航船一定要牢靠坚固、结实紧凑，如有生命般灵活地穿梭于风浪之中；此时，水手们也斗志昂扬，在面对比他们更强大的力量时自强自尊，毫不怯懦。
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仆从式领导
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第五个领导力素质是具备仆从式领导（Servant Leadership）的观念。这看起来似乎有点自相矛盾。最初我也并未很轻易地理解这个观念。事实上，至少在领航集团创立的前10年里，在我们还是一个小公司时，我很可能被认为是个独裁者。我认为，自己使用权力并不是为了获得权力本身，而是为了在现实世界中实现我的创意（尽管人们对此持怀疑态度），也是为了组建一个比传统商业企业所预期的具有更高价值的公司。我一直在努力尝试，用我的才智去开发和执行新的投资方案，运用我的道德力量向企业里注入诚信、公平交易、正直和尊重个体等品质，以期其在激烈的竞争中能够生存下来并蓬勃发展。
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很多年来，关于如何运营企业，我仍然思绪紊乱。而自经营理念形成以来，我在日常的全公司会议上向我们的船员讲解它，我甚至还在1987年推出了一个很详尽的“领航集团价值手册”。也正是在那段时间，我开始阅读罗伯特·格林利夫（Rober Green-leaf）的著作。罗伯特·格林利夫是美国电话电报公司的高级执行官，MIT斯隆商学院和哈佛商学院的客座讲师。他向我介绍了“仆从式领导”的概念，以及这样的一个模型结构：在其中，每个人既是领导，也是仆从。
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格林利夫论“仆从式领导”
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格林利夫相信，仆从式领导的观念在使企业更加人性化和事业更成功方面，能发挥重要作用。在职业生涯中，他为此进行了大量的演讲、教学和写作。对我而言，我对他的观点非常熟悉。他在《仆从式领导》（Servant Leadership）一书中写道，领导力的真谛是在前领路，这种态度源自对奇思妙想超乎寻常的开放心态。尽管领导者知道前面充满了不确定性，甚至充满了艰险，但他依然号召：我要向前，跟我来！（我相信他说的不仅是一种关于公司领导力的新想法，还包括企业倘若要成功，其中各种形式的领导力所必须处理的无数任务。）
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他认为商业并非是次要的，而是核心的内容。他非常关注如何建立一个具有开放性视野的卓越公司：
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让我们能从众多竞争对手中辨别出一家卓越公司的，并不是那些通常用来区分公司的指标，比如优秀的科技，出色的市场分析或者更好的财务基础等；而是关于梦想的非常规思维：商业目的何在，如何分清主次，以及如何组织。它有激进的哲学体系和自我形象。从传统的商业智慧来看，它根本就不可能成功。但是显然，极少成功的竞争者会说：“企业所拥有的这种想法没有用，我们没能从中学到什么。”
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有时候，企业关于自身梦想的非常规思维来自于开放性视野。在现代社会里，开放性视野难能可贵。在一个稳定的社会中很难提出强有力的开放性视野。但是，完全缺失这一视野，会禁锢我们的命运。尽管怀念过去那个完全传统的社会令人欣慰，但我们不可能倒转回去。世界一定会改变，有时甚至是巨大的改变。
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然而，很难提出开放性视野只是原因之一，另一原因是能够概述自己的想象并能够清楚地表达出来，同时兼有尝试的冲动和勇气的人太少。但仆从式领导能清晰地预言，他们将会带来这种充满关爱和服务型社会所依赖的开放性视野。因此，世界上肯定会有他们的一席之地。
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领航集团能否称得上是一个优秀的企业，我把这个问题留给比我更聪明和更客观的人来评判。但是，我相信领航集团已经做到了。我可以果断地说，它是一个目标明确、主次分明、为客户服务组织得当的非常规思维的产物。我们敢于与众不同，而且看上去经营得还很好。
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领航集团从一个小企业成长为巨型企业，其领导力的挑战已经发生了根本性变化。格林利夫先生对此也有一些想法：
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小企业与大企业的分界线在于：在一个人的领导下，企业能否运行良好。如果企业在很大程度上依赖于某个人的驱动力、想象力、鉴赏力和判断力，那么它将很难意识到什么时候已经越过这个分界线了。而企业最大的风险可能就是维持现状、停滞不前。
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在这一点上，领导者必须建立一个管理工作流程的机制，要达到一个大企业长期最佳的业绩表现，第一步就是由作为受托人的董事会来管理。这样的机制更有可能吸引并保留大量有能力的人才。以便使企业更大、更强、更有持续性。若企业在小规模时运营很好，在大规模时也能够继续运营。
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成功的领导者必须接受把个人企业转变为机构这种令人兴奋的挑战。这一机构由一群能力出众的人组成，具有自治和创造的动力，对其已有的显赫声望能够进行扩张甚至继续强化具有包容性。
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只有时间能够证明我们能否迎接这一挑战。用格林利夫的话来说就是：
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当目标清晰而且全面，机构的员工知道应该做什么，并且无需指示就能各司其职，这样，他们才能够在正确的时间做正确的事情。这需要一个强势的领导将所服务对象的利益置于首位，这样做是为了确保每个人都能够贡献出自己的全部力量，以确保企业能够在所在的领域里持续领先。
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只有这样，我们的目标才可能达到。
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格林利夫先生清楚地阐述了卓越的服务机构这一概念，卓越的服务机构有极好的声望和更高的效率。他认为，应该正确理解领导者和追随者的关系。因为“在机构中，每个人既是领导者，也是追随者”。他又补充了很重要的一点：“如果机构想以一个仆从的身份获得成功（这正是领航集团所要求的使命），那么只有那些愿意帮助他人的仆从，才适合被授权做领导。”对于这一点，我想补充道（我认为格林利夫先生会同意的）：
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正如领导给予追随者力量一样，领导也从追随者那里聚集了力量。无论如何，很难知道这种哲学与我的哲学相一致，是否仅仅是一个如黑夜中随机分子相碰撞那样令人高兴的意外，还是一个伟大理念的神秘多面性的强有力证据，或许兼而有之。无论如何，它都是我对领航集团管理之道的重要部分。
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