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第五个领导力素质是具备仆从式领导（Servant Leadership）的观念。这看起来似乎有点自相矛盾。最初我也并未很轻易地理解这个观念。事实上，至少在领航集团创立的前10年里，在我们还是一个小公司时，我很可能被认为是个独裁者。我认为，自己使用权力并不是为了获得权力本身，而是为了在现实世界中实现我的创意（尽管人们对此持怀疑态度），也是为了组建一个比传统商业企业所预期的具有更高价值的公司。我一直在努力尝试，用我的才智去开发和执行新的投资方案，运用我的道德力量向企业里注入诚信、公平交易、正直和尊重个体等品质，以期其在激烈的竞争中能够生存下来并蓬勃发展。
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很多年来，关于如何运营企业，我仍然思绪紊乱。而自经营理念形成以来，我在日常的全公司会议上向我们的船员讲解它，我甚至还在1987年推出了一个很详尽的“领航集团价值手册”。也正是在那段时间，我开始阅读罗伯特·格林利夫（Rober Green-leaf）的著作。罗伯特·格林利夫是美国电话电报公司的高级执行官，MIT斯隆商学院和哈佛商学院的客座讲师。他向我介绍了“仆从式领导”的概念，以及这样的一个模型结构：在其中，每个人既是领导，也是仆从。
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格林利夫论“仆从式领导”
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格林利夫相信，仆从式领导的观念在使企业更加人性化和事业更成功方面，能发挥重要作用。在职业生涯中，他为此进行了大量的演讲、教学和写作。对我而言，我对他的观点非常熟悉。他在《仆从式领导》（Servant Leadership）一书中写道，领导力的真谛是在前领路，这种态度源自对奇思妙想超乎寻常的开放心态。尽管领导者知道前面充满了不确定性，甚至充满了艰险，但他依然号召：我要向前，跟我来！（我相信他说的不仅是一种关于公司领导力的新想法，还包括企业倘若要成功，其中各种形式的领导力所必须处理的无数任务。）
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他认为商业并非是次要的，而是核心的内容。他非常关注如何建立一个具有开放性视野的卓越公司：
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让我们能从众多竞争对手中辨别出一家卓越公司的，并不是那些通常用来区分公司的指标，比如优秀的科技，出色的市场分析或者更好的财务基础等；而是关于梦想的非常规思维：商业目的何在，如何分清主次，以及如何组织。它有激进的哲学体系和自我形象。从传统的商业智慧来看，它根本就不可能成功。但是显然，极少成功的竞争者会说：“企业所拥有的这种想法没有用，我们没能从中学到什么。”
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有时候，企业关于自身梦想的非常规思维来自于开放性视野。在现代社会里，开放性视野难能可贵。在一个稳定的社会中很难提出强有力的开放性视野。但是，完全缺失这一视野，会禁锢我们的命运。尽管怀念过去那个完全传统的社会令人欣慰，但我们不可能倒转回去。世界一定会改变，有时甚至是巨大的改变。
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然而，很难提出开放性视野只是原因之一，另一原因是能够概述自己的想象并能够清楚地表达出来，同时兼有尝试的冲动和勇气的人太少。但仆从式领导能清晰地预言，他们将会带来这种充满关爱和服务型社会所依赖的开放性视野。因此，世界上肯定会有他们的一席之地。
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领航集团能否称得上是一个优秀的企业，我把这个问题留给比我更聪明和更客观的人来评判。但是，我相信领航集团已经做到了。我可以果断地说，它是一个目标明确、主次分明、为客户服务组织得当的非常规思维的产物。我们敢于与众不同，而且看上去经营得还很好。
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领航集团从一个小企业成长为巨型企业，其领导力的挑战已经发生了根本性变化。格林利夫先生对此也有一些想法：
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小企业与大企业的分界线在于：在一个人的领导下，企业能否运行良好。如果企业在很大程度上依赖于某个人的驱动力、想象力、鉴赏力和判断力，那么它将很难意识到什么时候已经越过这个分界线了。而企业最大的风险可能就是维持现状、停滞不前。
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在这一点上，领导者必须建立一个管理工作流程的机制，要达到一个大企业长期最佳的业绩表现，第一步就是由作为受托人的董事会来管理。这样的机制更有可能吸引并保留大量有能力的人才。以便使企业更大、更强、更有持续性。若企业在小规模时运营很好，在大规模时也能够继续运营。
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成功的领导者必须接受把个人企业转变为机构这种令人兴奋的挑战。这一机构由一群能力出众的人组成，具有自治和创造的动力，对其已有的显赫声望能够进行扩张甚至继续强化具有包容性。
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只有时间能够证明我们能否迎接这一挑战。用格林利夫的话来说就是：
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当目标清晰而且全面，机构的员工知道应该做什么，并且无需指示就能各司其职，这样，他们才能够在正确的时间做正确的事情。这需要一个强势的领导将所服务对象的利益置于首位，这样做是为了确保每个人都能够贡献出自己的全部力量，以确保企业能够在所在的领域里持续领先。
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只有这样，我们的目标才可能达到。
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格林利夫先生清楚地阐述了卓越的服务机构这一概念，卓越的服务机构有极好的声望和更高的效率。他认为，应该正确理解领导者和追随者的关系。因为“在机构中，每个人既是领导者，也是追随者”。他又补充了很重要的一点：“如果机构想以一个仆从的身份获得成功（这正是领航集团所要求的使命），那么只有那些愿意帮助他人的仆从，才适合被授权做领导。”对于这一点，我想补充道（我认为格林利夫先生会同意的）：
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正如领导给予追随者力量一样，领导也从追随者那里聚集了力量。无论如何，很难知道这种哲学与我的哲学相一致，是否仅仅是一个如黑夜中随机分子相碰撞那样令人高兴的意外，还是一个伟大理念的神秘多面性的强有力证据，或许兼而有之。无论如何，它都是我对领航集团管理之道的重要部分。
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挫折和执著
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可能会令你吃惊，我认为挫折是领导力的另一个重要素质。生活中，来之不易的东西往往更美好。1951年我加入了惠灵顿基金公司，后来成为它的总裁，但在1974年我被解雇了，有点心灰意冷。但恰如凤凰涅槃，过去痛苦燃成的灰烬有了神奇的改变。如今的公司出现在共同基金业的“先锋部队中”。挫折，在早期创业时如瘟疫般折磨着我们。想象一下吧，我们的新公司所管理的共同基金曾连续80个月出现净现金流出。但从这些逆境中，我们学到了很多重要的原则，也增强了实力。多年后的今天，我们仍然不时遭遇挫折。我们的成功早已淹没了这些挫折，当然这是题外话了，但我们必须不断从挫折中学习。
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如果你注定会遇到挫折，那么就务必要努力奋斗。另一个领导力素质——执著，在奋斗中至关重要。因为将我们的公司结构和经营策略带到全面开花的阶段，需要花不少时间。由于我们极其谨慎的董事们不乐意再次尝试这种新的共同治理结构，我们从一开始时就遇到了重重困难。早些年，我们不断努力，一直坚持追寻最初梦想。开始时我们只做基金公司的行政管理者，后来成为指数基金经理，又成为基金发行者，直至后来征服了出于好意但被误导了的证券交易委员会。1981年，我们为传统的积极投资管理承担第一直接责任，而到今天，我们完成了最后一步，形成了产品齐全的基金集团。7年之后，我们的共同治理结构终于准备就绪了。（当前内部管理的资产高达2 600亿美元，占总资产的60%。）这并不容易，毕竟任何珍贵的东西都来之不易。我想我们能把坚定（如果你乐意也可称之为执著）列为领导力的第六个素质。
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耐心和勇气
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同时，执著也是与领导力的另一个特征——耐心相伴相随的。我最喜欢提及的例子是我们开创了市场指数基金。如今，市场指数基金已经成为“行业的宠儿”和“热门产品”。我着迷于以下见解：以最小的成本匹配股票市场，随着时间的推移，一个低成本的被动管理型基金几乎已确定会超过大多数高成本的主动管理型基金的业绩。1975年，领航集团创立了第一只指数基金。但是，这个全新的具有创造性的想法却遭到了同行的鄙视。然而，我们的耐心和执著使我们坚持了下来。
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未来的领导力
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成功的领导力包括哪些要素？在《金融服务业的领导力》（Leadership in Financial Service）中，史蒂文·戴维斯（Steven I. Davis）通过对全球金融服务行业的调查，找出了20世纪最成功的金融领袖所具备的特征。他的观点与我非常类似，只是他的观点是建立在大量的客观事实基础上，而这正是我所缺乏的。以下内容是戴维斯在他的研究过程中所找出的领导力所需具备的特征：
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