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（1）会前准备。①参会对手：必须尽量明确参与竞标的竞争对手有多少、哪几家、竞标前的工作程度、与我方相比的优势与劣势等；②现场主题：即竞标的性质和形式，分清实质意义或形式意义的竞标，客户关心的主题是什么，该主题包括的核心问题有哪些方面、哪些层次、哪些要点；③客户参会人员：这是会前准备工作的重中之重，务必知道什么人参会（人数、职务乃至个人特点、前期接触基础等）；④会场物理状态：这是影响现场发挥的关键之处，务必弄清会场大致面积、桌椅位置及朝向、有无投影仪及投影仪位置、电脑配备情况（是否自带）等，以便事先做出妥当安排。
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（2）会前排练。这个环节“绝不可少”，主要包括会前分析会（或碰头会）以及会前彩排会（或演练会）。在明确安排我方现场出席人员的前提下，会前分析会着重就现场竞标可能遇到的所有重大和细节问题（尤其以细节问题为主）进行汇总讨论、分析。这种会议不同于撰写建议书或竞标文件期间的讨论会或碰头会，前者更重现场、重细节。彩排会可与分析会同时进行或合并进行，彩排重点就是模拟陈述，就模拟效果进行点评，特别注意陈述方面的三个问题：第一，在总体上主要注意框架是否清晰、详略是否得当；第二，在过程中主要关注重点是否明确、过渡是否连贯；第三，在小结或总结中主要关注是否切中主题、是否提示要点。务必把握好时间、分配好时间，不赶也不拖。如有必要，反复演练。
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（3）现场落座。主要分为以下几个环节：①见面：根据现场见面的位置，按适当次序分别与客户人员握手、交换名片、落座；②发放材料：指定专人（低职级人员）根据客户人数和位置摆放材料；③准备笔记：务必安静、整齐地拿出笔记，准备记录交流现场相关信息（即使实无重要信息，亦须“装作”认真记录）；④电脑演示：一般指定专人演示PPT，演示人未必为陈述人。如果没有材料，则以PPT为中心演示和陈述；如果有材料，则以材料为主进行陈述，PPT仅供播放参考。当然，还须特别注意衣着、坐姿、眼神等细节。
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（4）现场陈述。首先是语气、语调、语速问题。竞标陈述有其特定的要求，即清晰有力地表达观点和依据，内容类似说明文或议论文，而不是叙述文、抒情文等，其语气是交流式的，语调是说明性的，语速匀速稍快。其次是陈述的起承转合。如上所述，开始务必有陈述的框架介绍和内容详略分配的说明，陈述当中务必紧扣主题，做好段落之间的连贯与小结，提示要点务必前后对照。最后是察言观色与随机应变，这是对陈述人的最高要求。现场情况与预计情况可能有各种各样的出入，陈述人不能照本宣科，不顾现场实际情况，尤其是客户感受。在陈述的同时，务必以表情、手势、眼神等与客户人员交流，根据实际情况及时调整陈述的内容、重点、侧面或布局（详略），要有极强的应变能力，应变的依据就是客户的现场反应。如果必要，或者机会适当，还应有必要的乃至大量的临场发挥。
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（2011年3月）
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投行笔记 投行业务开发十大原则
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投行业务开发有没有什么可以书写出来的经验、原则之类，这是本人长久以来思考的一个问题，至今能够笔之于书者尚难见到。大概业内成功的人不愿、不屑写这类东西，而非经验人士又写不出来。记得半年前，我在组织讨论“投行业务承做指引”时，曾经设想条件成熟时写一个类似“开发指引”的东西，但半年过去了，几经思忖、几度犹豫，还是没写出来。或以个人见识有限，怕写不好；或以自己经验和成绩不足，嫌不够格；另外，也有些担心不符实用，总之一直没有动笔。最近再次考虑这个问题，觉得虽然写不出指引之类，是否可以写点原则之类呢？于是根据个人想法，斗胆凑集了10条开发原则，姑以献曝之忱，请益方家，示引来者。
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“储铁宜急、勘路宜缓、开工宜迟、竣工宜速”
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这是张之洞在修京汉铁路时讲的一句话，本人经常引用这句话比喻投行项目的承揽与承做，因为投行项目面临的不确定性堪比环境条件极端不稳定情况下完成一项大的工程。发现任何有用的项目线索，即应高度敏感，立即抓住，迅即行动，马上电话落实情况、获取项目信息，尽快安排与关键人员见面，赶赴现场实地接洽。至于项目之可行、可做与否之甄别，实际进场工作与争揽时方式（“缓”与“迟”）有别，开工之后则全力、尽早完成。我也曾开玩笑打比方说，开发就像谈恋爱，见到合适线索不能犹豫；承做就像结婚成家，合适与否要再看看，不宜草率登记领证；而一旦决定结婚（项目进场工作），必须尽快生子（做出成果取得效益）并认真过日子（项目后续跟踪）。
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“以正合，以奇胜”
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《孙子兵法》讲，“凡战者，以正合，以奇胜”（《势篇》），冯仑也经常强调一个商业理念，“守正出奇”。在开发业务、争取项目时，永远重要的是技术，是正面竞争，包括项目建议书、竞标现场表现等，但要成功争取项目，在多数情况下必须“出奇制胜”，而“奇”无定法，其运用之妙，存乎一心。或为上层资源，或为个人人脉，或为内部线索，或为利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孙子兵法》上又讲：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。”“不战而屈人之兵，善之善者也”（《谋攻篇》）。其理一也。
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“点、线、面、体”
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开发业务最终必须以“点”为目标，因为有效的业务必然是某个具体客户的某个具体融资或并购等具体业务，或曰“单子”，所以具体客户的具体业务品种才是“点”。但是，有效的“点”，必然依托于相应的“面”、相应的“线”，同时隶属于相关的“体”。“线”即行业，“面”即区域，“体”即企业集团。业务机会从哪里来？从行业上下游来，从某个熟悉的区域来，从某个企业集团的下属公司来。在已有接触或已有基础的行业、区域或企业集团中开发业务，即利用已有的专业、资源、人脉优势，顺藤摸瓜，顺势而为，能够达到“借鸡生蛋”“借船出海”“借梯上楼”的效果。
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理想状态，是以点带面，点面结合，做成一项业务，就要在当地形成影响，进而带动该地区其他业务；以点连线，点线相延，做成一项业务，就要在行业形成影响，进而延伸开发行业上下游相关业务；多点聚合，立体推进，从企业集团的关键部门、关键人物出发，辐射下属不同企业或同一企业的不同业务机会。这里涉及客户维护方面的大量、用心工作。
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“以我为主，上下联动，左右逢源”
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“以我为主”，指以自身的主动性为主，这是前提，开发人员自身或一线业务部门自身如果没有主动性、积极性，一切都免谈，谈也是空谈。有开发任务的个人或业务单元，务必有强烈的开发意识，说到底，就是要有强烈的“责任心”和“使命感”，这是开发业务最重要的基础、最强大的动力。相比而言，公司高层领导、分支机构等只是辅助性的。当然，“辅助”并非不重要，“辅助”是就理论地位而言，而不是实际作用。这种辅助地位的力量运用得好，有时能够发挥关键作用、决定作用。哲学上，就是所谓内外因共同作用推动事物发展，内因是根本，外因是条件。
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“上下联动”，指公司开发人员、业务部门或业务线、公司高层等内部关系应是联动性的、扁平式的，汇报关系简单、明确、透明、高效。埋头开发，搞关门主义或个人英雄主义，肯定行不通。及时汇报，随即商量，多方沟通，整体行动，才可能取得成功。
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“左右逢源”，指有效地利用公司分支机构（分公司、营业部）、中介机构（律师、会计师、评级机构、评估机构等）、银行、政府部门（金融办、国资委、发改委、经信委等）、个人关系等。只有广植人脉，才不至于临时抱佛脚、病急乱投医，八面来风、左右逢源，这是利用个人外部资源的理想状态。
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“全面撒网、重点捕鱼”
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投行有句经典行话：“业务是跑出来的。”要像游击队员那样，开发人员必须去“跑”业务，在运动中寻找机会、展开战斗。所以，必须把网撒开，联系足够多的潜在客户，按照行业或地区为界，有目的地拉网式覆盖、摸排，发现并确定有价值的线索之后，即应重点开拓和分工负责，专门盯紧、盯死，想尽一切办法有效落实，争取拿到项目。目标明确之后，必须集中火力，所谓“集中优势兵力、各个歼灭敌人”。国内有些投行针对某些区域或行业设点，精耕细作，效果较好。
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“上中下打通”
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影响客户决定的因素有多种，有客观情况，有主观情况，大致而言，开发活动中接触与影响所及，应当覆盖每个层面、每个环节，不可遗漏。以集团下属客户为例，必须在上级集团、二级集团（如有）以及上市公司上、中、下三个层级同时联系、发动、安排。在每个层级内部，也要“上、中、下”联动，即对于上级领导（“领导”不仅指职位，更指实际影响力与控制力）、中层领导和下级人员都要熟悉其情况或直接拜访、联络。此外，同一层面的沟通、联络中，还要关注不同部门及相关人员的态度与立场，这可以分为“左、中、右”或“主要部门、次要部门或相关部门”等分别予以应对。特别需要注意的是，如有阻力层级、部门或人员，应当着重攻克；即使没有遇到阻力，务必梳理再三、思虑再四，有无某个层次、部门或人员与之相关或可能相关，根据具体情况分别妥善安排，切记“礼多人不怪”“至少给个面子、打个招呼、道声感谢”。通常情况是，结交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，败事却很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顾，抓住重点，才能赢得业务机会。
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“销售就是要搞定人”
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