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投行笔记 投行业务开发十大原则
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投行业务开发有没有什么可以书写出来的经验、原则之类，这是本人长久以来思考的一个问题，至今能够笔之于书者尚难见到。大概业内成功的人不愿、不屑写这类东西，而非经验人士又写不出来。记得半年前，我在组织讨论“投行业务承做指引”时，曾经设想条件成熟时写一个类似“开发指引”的东西，但半年过去了，几经思忖、几度犹豫，还是没写出来。或以个人见识有限，怕写不好；或以自己经验和成绩不足，嫌不够格；另外，也有些担心不符实用，总之一直没有动笔。最近再次考虑这个问题，觉得虽然写不出指引之类，是否可以写点原则之类呢？于是根据个人想法，斗胆凑集了10条开发原则，姑以献曝之忱，请益方家，示引来者。
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“储铁宜急、勘路宜缓、开工宜迟、竣工宜速”
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这是张之洞在修京汉铁路时讲的一句话，本人经常引用这句话比喻投行项目的承揽与承做，因为投行项目面临的不确定性堪比环境条件极端不稳定情况下完成一项大的工程。发现任何有用的项目线索，即应高度敏感，立即抓住，迅即行动，马上电话落实情况、获取项目信息，尽快安排与关键人员见面，赶赴现场实地接洽。至于项目之可行、可做与否之甄别，实际进场工作与争揽时方式（“缓”与“迟”）有别，开工之后则全力、尽早完成。我也曾开玩笑打比方说，开发就像谈恋爱，见到合适线索不能犹豫；承做就像结婚成家，合适与否要再看看，不宜草率登记领证；而一旦决定结婚（项目进场工作），必须尽快生子（做出成果取得效益）并认真过日子（项目后续跟踪）。
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“以正合，以奇胜”
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《孙子兵法》讲，“凡战者，以正合，以奇胜”（《势篇》），冯仑也经常强调一个商业理念，“守正出奇”。在开发业务、争取项目时，永远重要的是技术，是正面竞争，包括项目建议书、竞标现场表现等，但要成功争取项目，在多数情况下必须“出奇制胜”，而“奇”无定法，其运用之妙，存乎一心。或为上层资源，或为个人人脉，或为内部线索，或为利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孙子兵法》上又讲：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。”“不战而屈人之兵，善之善者也”（《谋攻篇》）。其理一也。
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“点、线、面、体”
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开发业务最终必须以“点”为目标，因为有效的业务必然是某个具体客户的某个具体融资或并购等具体业务，或曰“单子”，所以具体客户的具体业务品种才是“点”。但是，有效的“点”，必然依托于相应的“面”、相应的“线”，同时隶属于相关的“体”。“线”即行业，“面”即区域，“体”即企业集团。业务机会从哪里来？从行业上下游来，从某个熟悉的区域来，从某个企业集团的下属公司来。在已有接触或已有基础的行业、区域或企业集团中开发业务，即利用已有的专业、资源、人脉优势，顺藤摸瓜，顺势而为，能够达到“借鸡生蛋”“借船出海”“借梯上楼”的效果。
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理想状态，是以点带面，点面结合，做成一项业务，就要在当地形成影响，进而带动该地区其他业务；以点连线，点线相延，做成一项业务，就要在行业形成影响，进而延伸开发行业上下游相关业务；多点聚合，立体推进，从企业集团的关键部门、关键人物出发，辐射下属不同企业或同一企业的不同业务机会。这里涉及客户维护方面的大量、用心工作。
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“以我为主，上下联动，左右逢源”
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“以我为主”，指以自身的主动性为主，这是前提，开发人员自身或一线业务部门自身如果没有主动性、积极性，一切都免谈，谈也是空谈。有开发任务的个人或业务单元，务必有强烈的开发意识，说到底，就是要有强烈的“责任心”和“使命感”，这是开发业务最重要的基础、最强大的动力。相比而言，公司高层领导、分支机构等只是辅助性的。当然，“辅助”并非不重要，“辅助”是就理论地位而言，而不是实际作用。这种辅助地位的力量运用得好，有时能够发挥关键作用、决定作用。哲学上，就是所谓内外因共同作用推动事物发展，内因是根本，外因是条件。
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“上下联动”，指公司开发人员、业务部门或业务线、公司高层等内部关系应是联动性的、扁平式的，汇报关系简单、明确、透明、高效。埋头开发，搞关门主义或个人英雄主义，肯定行不通。及时汇报，随即商量，多方沟通，整体行动，才可能取得成功。
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“左右逢源”，指有效地利用公司分支机构（分公司、营业部）、中介机构（律师、会计师、评级机构、评估机构等）、银行、政府部门（金融办、国资委、发改委、经信委等）、个人关系等。只有广植人脉，才不至于临时抱佛脚、病急乱投医，八面来风、左右逢源，这是利用个人外部资源的理想状态。
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“全面撒网、重点捕鱼”
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投行有句经典行话：“业务是跑出来的。”要像游击队员那样，开发人员必须去“跑”业务，在运动中寻找机会、展开战斗。所以，必须把网撒开，联系足够多的潜在客户，按照行业或地区为界，有目的地拉网式覆盖、摸排，发现并确定有价值的线索之后，即应重点开拓和分工负责，专门盯紧、盯死，想尽一切办法有效落实，争取拿到项目。目标明确之后，必须集中火力，所谓“集中优势兵力、各个歼灭敌人”。国内有些投行针对某些区域或行业设点，精耕细作，效果较好。
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“上中下打通”
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影响客户决定的因素有多种，有客观情况，有主观情况，大致而言，开发活动中接触与影响所及，应当覆盖每个层面、每个环节，不可遗漏。以集团下属客户为例，必须在上级集团、二级集团（如有）以及上市公司上、中、下三个层级同时联系、发动、安排。在每个层级内部，也要“上、中、下”联动，即对于上级领导（“领导”不仅指职位，更指实际影响力与控制力）、中层领导和下级人员都要熟悉其情况或直接拜访、联络。此外，同一层面的沟通、联络中，还要关注不同部门及相关人员的态度与立场，这可以分为“左、中、右”或“主要部门、次要部门或相关部门”等分别予以应对。特别需要注意的是，如有阻力层级、部门或人员，应当着重攻克；即使没有遇到阻力，务必梳理再三、思虑再四，有无某个层次、部门或人员与之相关或可能相关，根据具体情况分别妥善安排，切记“礼多人不怪”“至少给个面子、打个招呼、道声感谢”。通常情况是，结交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，败事却很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顾，抓住重点，才能赢得业务机会。
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“销售就是要搞定人”
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除了公司自身在业内的地位、品牌和影响等客观因素外，从某个角度说，开发客户的关键是搞定客户里面的关键人物。开发就是销售，销售主要就是“琢磨人”“搞定人”。开发业务就是跟人打交道，不把人心吃透、人情看透、人性悟透，与时俯仰，含光混世，外圆内方，出泥不染，与各色客户人等“打成一片”，就很难做成生意。与人打交道是个绝大的学问，很难说得清楚，不过，大致上，以现今社会之世态人情、交往之道，无外乎“利益”与“情感”两个基点，或者再加上一个“道理”。所以，打交道的手段和能力主要体现在“有眼色、会说话、能办事”三大方面。有眼色，就是能把人和事看明白，能知言外之意，能通背后之情，知其然且知所以然；会说话，就是说话中听，能笑侃，会赞扬，到什么山唱什么歌，见什么人说什么话；能办事，就是能够照顾和落实各方实际利益，言信行果，办事高效、到位、得体，“你办事，我放心”。对于业务开发过程中遇到的关键人物，不仅是简单打交道，而且要舍得下工夫，认真把握关键人物的个性与爱好，非常了解他的“喜怒哀乐”。要从圈子出发结识关键人物，从关键人物入手搞定客户关系。
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“临事而惧”
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对于业务机会或线索，基本的态度就是“临事而惧”。这是曾国藩众多治事经验的一个要点，也是我平生服膺的一个原则。碰巧的是，这种精神在一些投行高层（作为投行专业人士）身上得到充分体现，而且体现得很成功。大致来说，“临事而惧”是指不管面对开发还是承做投行项目，都要以认真、细致、小心、诚恳、严密乃至苛刻的态度去对待。就开发而言，开发之难，一言难尽，但极言开发之妙，唯在“用心”而已。所谓“至诚感天”“天道酬勤”“困心衡虑”“格物致知”“掘井及泉”等，大致都说做事的用心、专心，所谓情报云云、圈子云云、运作云云，根底都在“用心”与否和“专心”与否，生之力来自心之力。历史上的成功者，大都是“唯心”主义者。唯心，就是强调心理、心灵、心态的无与伦比的力量。比如乔布斯的所谓“现实扭曲力场”（即结合口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，所形成的视听混淆能力），实际上就是根植和发源于内心深处的超强的愿望、激情、活力、意志、信念等生发出来，能够以近乎压倒性的、非理性的方式，感动并且改变周围人的情绪、观点，进一步能够影响乃至左右周围环境的巨大的人体能量，或可称为“气场”或“力场”。总之，有了“临事而惧”的心态，就会在“吉凶悔吝”的事物逻辑中做到尽量避免失败和争取成功。
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“忍、等、狠”
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“忍、等、狠”是林彪在东北打仗时说的一句话，运用到业务开发，就是平时注意形成“圈子”，关键时刻善用“圈套”。
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“圈子”，指开发人员要有自己的核心人脉圈子，要非常注重、特意努力并长期坚持培养、形成、维系自己的人际圈子，时时盯着，常常联系（电话、见面、短信、邮件等），尤其是能够在日常跟踪中把握并创造机会，通过适当形式，常相过从，密切关系，这样在业务机会来临时，即可通过直接或间接关系找到关键人物。
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