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“上中下打通”
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影响客户决定的因素有多种，有客观情况，有主观情况，大致而言，开发活动中接触与影响所及，应当覆盖每个层面、每个环节，不可遗漏。以集团下属客户为例，必须在上级集团、二级集团（如有）以及上市公司上、中、下三个层级同时联系、发动、安排。在每个层级内部，也要“上、中、下”联动，即对于上级领导（“领导”不仅指职位，更指实际影响力与控制力）、中层领导和下级人员都要熟悉其情况或直接拜访、联络。此外，同一层面的沟通、联络中，还要关注不同部门及相关人员的态度与立场，这可以分为“左、中、右”或“主要部门、次要部门或相关部门”等分别予以应对。特别需要注意的是，如有阻力层级、部门或人员，应当着重攻克；即使没有遇到阻力，务必梳理再三、思虑再四，有无某个层次、部门或人员与之相关或可能相关，根据具体情况分别妥善安排，切记“礼多人不怪”“至少给个面子、打个招呼、道声感谢”。通常情况是，结交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，败事却很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顾，抓住重点，才能赢得业务机会。
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“销售就是要搞定人”
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除了公司自身在业内的地位、品牌和影响等客观因素外，从某个角度说，开发客户的关键是搞定客户里面的关键人物。开发就是销售，销售主要就是“琢磨人”“搞定人”。开发业务就是跟人打交道，不把人心吃透、人情看透、人性悟透，与时俯仰，含光混世，外圆内方，出泥不染，与各色客户人等“打成一片”，就很难做成生意。与人打交道是个绝大的学问，很难说得清楚，不过，大致上，以现今社会之世态人情、交往之道，无外乎“利益”与“情感”两个基点，或者再加上一个“道理”。所以，打交道的手段和能力主要体现在“有眼色、会说话、能办事”三大方面。有眼色，就是能把人和事看明白，能知言外之意，能通背后之情，知其然且知所以然；会说话，就是说话中听，能笑侃，会赞扬，到什么山唱什么歌，见什么人说什么话；能办事，就是能够照顾和落实各方实际利益，言信行果，办事高效、到位、得体，“你办事，我放心”。对于业务开发过程中遇到的关键人物，不仅是简单打交道，而且要舍得下工夫，认真把握关键人物的个性与爱好，非常了解他的“喜怒哀乐”。要从圈子出发结识关键人物，从关键人物入手搞定客户关系。
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“临事而惧”
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对于业务机会或线索，基本的态度就是“临事而惧”。这是曾国藩众多治事经验的一个要点，也是我平生服膺的一个原则。碰巧的是，这种精神在一些投行高层（作为投行专业人士）身上得到充分体现，而且体现得很成功。大致来说，“临事而惧”是指不管面对开发还是承做投行项目，都要以认真、细致、小心、诚恳、严密乃至苛刻的态度去对待。就开发而言，开发之难，一言难尽，但极言开发之妙，唯在“用心”而已。所谓“至诚感天”“天道酬勤”“困心衡虑”“格物致知”“掘井及泉”等，大致都说做事的用心、专心，所谓情报云云、圈子云云、运作云云，根底都在“用心”与否和“专心”与否，生之力来自心之力。历史上的成功者，大都是“唯心”主义者。唯心，就是强调心理、心灵、心态的无与伦比的力量。比如乔布斯的所谓“现实扭曲力场”（即结合口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，所形成的视听混淆能力），实际上就是根植和发源于内心深处的超强的愿望、激情、活力、意志、信念等生发出来，能够以近乎压倒性的、非理性的方式，感动并且改变周围人的情绪、观点，进一步能够影响乃至左右周围环境的巨大的人体能量，或可称为“气场”或“力场”。总之，有了“临事而惧”的心态，就会在“吉凶悔吝”的事物逻辑中做到尽量避免失败和争取成功。
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“忍、等、狠”
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“忍、等、狠”是林彪在东北打仗时说的一句话，运用到业务开发，就是平时注意形成“圈子”，关键时刻善用“圈套”。
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“圈子”，指开发人员要有自己的核心人脉圈子，要非常注重、特意努力并长期坚持培养、形成、维系自己的人际圈子，时时盯着，常常联系（电话、见面、短信、邮件等），尤其是能够在日常跟踪中把握并创造机会，通过适当形式，常相过从，密切关系，这样在业务机会来临时，即可通过直接或间接关系找到关键人物。
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“圈套”并非玩弄阴谋诡计，亦非小题大做，故弄玄虚。“玩物丧志，玩人丧德”，雕虫小技，为人不齿。不过，商战如兵事，“兵者，诡道也！”不施“计谋”，无以成事。“计”者，设计也；“谋”者，谋划也。具体项目的成功开发，除了前期铺垫、积累，还有赖于有效的、巧妙的设计、谋划、布局、借力，或笼统谓之“运作”，以达到“运筹帷幄、决胜千里”的效果。一般来说，应先做好底层铺垫，搜集筛选信息，打通渠道环节，关键时候提高层次、做大局面。比如，写建议书时利用研究、销售等投行外部力量，报价时了解公司外部（客户、对手）信息，竞标时利用组织高层进行造势、推动（电话沟通、发送短信、亲笔信函、会谈斡旋等）。
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“知己知彼，百战不殆”
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现代战争号称信息战争，其实过去也一样，战争成败很大程度上取决于情报工作，如解放战争，除了其他因素，很多情况下我们基本上都是靠内线和情报取胜的，这也就是为什么“特工”工作非常重要。如果以开发投行项目类比打仗，信息与情报是启动、筹划、决策、推动、调整等所有开发工作环节的基本依据和核心要素。项目相关信息或情报主要有几个来源：首先是公开渠道，这需要认真收集、整理、准备；其次是内外部各个非正式渠道（不含客户内部）得来的信息；最后也是最重要、最直接的是来自客户内部的信息。所谓“功夫在诗外”，最初的项目信息来源往往五花八门，要在对于既有目标长期跟踪、不弃不离，对偶得信息迅速跟进，穷追猛打。有的项目多年联系无果，因偶然因素而突现转机，有的项目则需要有目的地了解企业偏好、把握销售要点而终有斩获。
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（2012年7月）
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投行笔记 影响项目执行效率的100个因素
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不久前看到孙正义的一则故事，他要求属下提出影响管理效率的10000个因素，列出单子，带在身边反复琢磨。我想，这个办法不就是曾国藩说治事四端（“经分、纶合、详思、约守”）的第一步“经分”吗？于是想到把影响投行项目执行效率的各个细节统统找出来，而这需要根据实践去用心总结。按确定客户合作关系为界，之前为开发阶段，之后为执行阶段。粗略划分，投行项目（以IPO为典型，其他类型项目大致类似）执行可分为10个环节，或涉及10个方面，从每个环节或方面各找出10个因素，这样大致勾勒出项目执行要素全景。
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尽职调查
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“尽职调查”所涉诸因素。
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初步清单 接触一个项目的时候，首先要搞清楚这个项目的简要情况，其方法就是要有初步的尽调清单，客户根据清单提供相应资料，项目组根据资料进行初步判断。一般来说，给出初步尽调清单的前提是要与当事人进行必要的口头沟通，某种意义上，口头了解的情况就是制定清单的基础。所以，无论通过面谈还是电话交流，学会如何问话非常关键。比方说，IPO项目，起码要大致了解其主体（你是谁）、业务（干什么）、财务（干得怎么样）、募投（未来怎么干）四大问题，每一个方面又有若干关键点，比如主体方面出资、股权、资产、股东及控制人等，必须首先弄明白。初步清单的目的是抓要点，其列示问题具有三个特性，即基础性、重大性、针对性。
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详细清单 相对而言，详细清单的特点也有三个，即全面性、细节性和完整性。详细清单主要用于编制工作底稿，同时用于撰写申报材料，大致上遵循监管部门的业务指引之类，但还不够，好的详细清单必须从实际出发，调查的问题可以更加全面、深入、细致、详尽。一般来说，详细清单调查的问题是对初步清单的细化，对项目的判断主要依靠初步清单，而不是详细清单，但详细清单影响项目申报材料的质量和整体项目执行质量，而且详细清单可能影响对项目的准确判断，有时准确与否直接影响结论性质。
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补充清单 补充清单是对初步清单和详细清单的补充，有拾遗补阙的作用，补充清单的问题可以是重大的，也可以是次要的，但一般来说都是细节方面的问题，特殊情况下，比如前期有重大遗漏或隐瞒，补充清单就显得非常重要。有些时候，在项目执行过程中，需要针对重要的、专项的或突发的问题出具补充清单。
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走访 走访是履行保荐责任的重要形式，走访既有形式目的，又有实质目的。形式目的是满足监管部门最低限度的走访要求，实质目的是通过走访了解情况、判断问题。所谓走访，就是实地查看，通过查看进行感受、体验，并就所见所闻进行问询、核实。其重点是“走”，也就是要亲身通过眼、耳、鼻、舌、身（皮肤）等感觉器官来感受调查对象，如位置、形状、颜色、运动等。而所谓“访”，就是“访问”，主要是就实地所见所闻（尤其是“所见”）进行必要的询问、证实。“百闻不如一见”，亲眼见到的东西，更能增加信任度。走访要有周密合理的计划，最好是以区域地点为标准，集中并贯穿所要了解的各种主体、问题。走访要善于使用各种记录工具，最常用的是笔录（类似勘验笔录），其次，可以是录音、录像等视听工具。“走访”与“访谈”的区别主要是，前者以“见”为主，以求得对事物的物理性或形式性了解，如面貌、状态等，如有所“问”，亦为自外部来求证事物本身情况；后者以“说”为主，以求得对事物的理论性或内容性了解，如过程、原因等。当然，此亦笼统、相对而言。
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电话访谈 有时限于条件或没有面谈必要，电话访谈即为可选尽调方式。电话访谈要注意确认访谈对象的身份，事先了解其说话立场，要有适当的访谈提纲（书面或腹稿），并注意临场引申。如有必要，访谈记录要有签字，并附上相关人员身份证明或说明。
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当面访谈 这种形式最常见，也很有效，理应多用。访谈技巧非常重要，这些技巧包括：选择访谈对象，安排访谈话题，引导访谈内容，运用访谈语言等。一般来说，中国人大多数人有“畏触性”特征，面谈就是一种直接接触方式，运用得当，可以从访谈对象的话语以及眼神、语态等捕捉、理解到大量信息。
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