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会议
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“会议”涉及以下诸因素。
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沟通（电话、短信、邮件或面谈） “沟通”原本是待人处世的基本能力，非以投行职业为然，而唯投行特别强调“沟通”。“沟通”本有别于“会议”，但“沟通”亦为两个以上的人进行的信息交流活动，似可视为宽泛意义上“会议”的一种，此处并而论之。沟通是门大学问，其始在态度之纯正、谦恭。我见过的投行精英，无一不是沟通高手，而其高明表面在于说话好听、得体、到位，实际莫不源于其“心理运动”的过人方面。俗话说“礼多人不怪”，又说“伸手不打笑脸人”。沟通务须本着“诚”“敬”二字，务须出于“文”“质”两端。大致来说，某些中国人沟通具有“畏触性”特点，此则为投行职业所忌。在电话、短信、邮件和面谈方式中，面谈和电话具有直接性，宜优先采用，确有不便，或出于婉转，或出于正式性等考虑，短信也是很好的选择，至于邮件，比较适合传递参考资料或工作文件。
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会议通知 投行开会安排从会议通知开始。之所以把“通知”作为专门环节，实因本人见到很多会议由于通知不周而效率大打折扣，甚至完全没有效率。“通知”，就是要明确开会的主题、开会的意义、开会的材料、开会的人员、开会的会场、电话、时间、设备、环境等要素。通常的失误，主要在准备工作，比如发言没有主题、没有思考，甚至参会的人员、方式（现场或电话等）、时间和地点等都没有通知、安排到位。当然，参会人员自身习惯或素质，比如开会是否守时、发言是否切题等，也会影响效率。
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会议素材 不管什么会议，要有相当的会议素材，这是提高会议效率的坚实背景。素材不只是打印出来的会议主题及其他材料，关键在于“实实在在”的问题有多少，问题是否明确，可资讨论、交流的信息究竟有哪些，各类资讯（不限于正式形式，甚至可以是想法、听闻等）的相关性如何、有效性怎样。素材务求广泛，务求相关，务求充分，务求准确，这些原料经过会议“消化”，就会形成“营养”。
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主持与组织 会议开始之后，召集人、组织者或主持人，就是整个过程的核心。学会组织会议、主持会议、驾驭会议，是提高投行会议效率的关键。善于组织，就是不让会场留死角，调动每个参会人员的积极性，除非确实卑之无甚高论；善于主持，就是抓住主题，明确要点，理清头绪，控制发言的方向、内容和时间；善于驾驭，就是游刃有余地引导会议，把会议讨论的内容、思想引向纵深，真正做到会议为我所用、为我所谋，把会议效果发挥到极致，乃至取得意想不到的效果。
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纪要或记录 多数会议都应有纪要或记录，有些会议则没有必要形成文字东西，自然也无需陷入文牍主义而不自拔。毕竟开会是为了解决问题，而不是为了制造无谓的文字垃圾。会议记录和纪要，以满足最低限度的档案要求为限。同时，更以把问题说清、把措施说明、把道理说透为目的。一方面，会议组织者要有节约人力的立场；另一方面，记录者对会议目的和记录要求要有同情式理解，记录不能有遗漏，纪要则须有要点，文字形式可以参考常用模板。
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现场会和电话会 现场会开会效率最高，因为人的交流不光是语言交流，现场可以通过表情、气息、环境等影响参会者，这种交流最为充分；而且，交流不仅限于信息，有时还包括感情、心理的交流，这就是为什么国际政治、经济交往中，尽管途费甚巨，见面仍属必要。至于另外一些情况，比如应急性很强，且主要以信息传递为目的，不妨电话参会。电话参会应有必要的会议秩序，比如保证通话质量、屏蔽周围杂音等。
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专题会 专题会的目的是解决专门问题。对于投行项目来说，需要专门研究的问题大致有两大类：一是纯技术或纯专业问题，比如项目涉及的某些财务、法律或监管政策问题等；二是技术或专业外重大问题，比如影响项目进度的涉及主管单位、监管部门或企业内部等专门事项。作为“专题”确定下来，则须进行相当的资讯裒集、人事周旋乃至请送交接等准备工作。专题会要有相应的深度、广度和力度，才有可能取得较好效果，必要时须反复开会研究。
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协调会 协调是指中介机构与企业及其他各方协调一致、共同致力于相关目标。协调会主要有这么几种：中介机构协调会，即以筹划、推进项目整体工作为目的，各中介机构和企业参会，由券商牵头宣布整体时间计划、各方任务安排；专项问题协调会，实为专题会的一种，以解决项目工作涉及的某项课题为目的，往往亦须券商牵头，就某个专门的技术问题或实践问题进行讨论、磋商，以寻求合适的解决方案。协调会成功的关键，在于牵头者的协调能力，要能够对相关事理、物理做出令人信服的分析，能够就纷纭、复杂的理论和现实问题找出相对妥帖的办法来。
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汇报会 汇报会以向客户、上级、监管部门等汇报工作情况、专项问题等为目的，汇报本身具有推动工作、解决问题的作用。除简单的口头汇报外，正式汇报务必须有精要的汇报材料，由于汇报是下对上，材料准备的精粗体现的是汇报者的态度，态度端正了，汇报对象首先就会放心很多。当然，汇报还须言简意赅，直指客观现实和问题实质，也要注意修饰技巧。汇报不及时、不到位，往往会因此得不到必要的资源支持，从而极大地影响工作成效。
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大型活动与仪式 大型活动或重要仪式，主要包括演讲会、培训会、路演、推介会、上市仪式、重要酒会等。这类活动有的比较实，能够解决实际问题，但多数偏于形式本身。需要特别注意，偏于形式，丝毫不意味着形式不重要——形式本身甚至就是内容的一部分，而且往往是不可或缺、不可替代的重要部分，乃至核心部分。为何？这类重要场合目的在于意义之宣示、人员之结交、姿态之表达，是由虚到实的必不可少的环节，是“无中生有”的机捩。所以，应当高度重视、精心安排这类活动，具体事项可请公关公司张罗，但目标、规格等要由企业和券商布划、筹算。
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识断
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“识断”涉及诸因素。
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知识 识者大多服膺王阳明“知行合一”之教，往大里说，假如项目之“执行”是“行”的一面，则另一面即所谓“知”，而“知”的核心即“识断”。这里说的“知识”，是指识断的基础、依托、根据、理论。会计、法律、金融、证券、乃至行业知识等，但凡投行所涉知识都包括在内。
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经验 在投行实践中，很多认识、心得，往往来自口耳相传，这固然有不便总结的原因，也有无暇归纳的原因。书上没有的东西，尤其是书上不可能有的东西，主要靠经验。解决实际操作问题，决不能仅仅指望书本上的教条。古语讲，“事非经过不知难”，经过一遍，体验过了，对于如何执行心里才最为有数。
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准备（努力） 为了对项目推进诸环节有明确判断，形成判断的“准备”工作很重要。除了既有的知识、经验，还要做好针对性、专项性的准备。准备可以是为了做出判断而做的各种努力：看书、上网、请教别人、沟通了解、讨论分析等。尽量把事情弄个究竟、想个明白，尽量把影响判断的各种因素考虑充分。
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细心（认真） 这是说做好准备工作应抱有的态度。“诚则明矣，明则诚矣”（孔子），“世界上怕就怕认真二字”（毛泽东），是否细致、认真，对项目的识断有直接影响。
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质控人员 质控部门往往是信息聚合处，对于项目申报过程中暴露的问题、监管部门的政策动向等，一般有更多了解。判断项目时，不妨与质控部门相关人员进行直接沟通、请教。但是，需要注意的是，质控部门自身至少有两个局限，即：可能倾向于把风险放大，可能倾向于既有的“教条”。其立场与项目组略有区别，项目组不应以风控导向、合规导向为主，而应以出项目、出业绩为主。
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研究员 研究员对于行业知识、动向了解较多，尤其是有关基础的、宏观的、趋势的知识信息，不妨向研究员请益。口头沟通亦可，书面阅读相关研究报告亦可，总之这是识断项目的重要信息管道。当然，券商内部与投行部门之间存在“防火墙”，二者之间的信息交流要注意符合制度要求。
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发审委员 对于拿不定主意的问题，直接咨询证监会的发审委员也是一个重要方法。现任发审委员，对于目前的审核动态比较清楚，如有类似审核经验可用，则可直接取鉴。按照目前的审核制度和理念，总体上发审委员有生杀予夺的大权，尽管他们行使权力时也有相当限制，比如受证监会“领导”权（因受聘于证监会）的限制、受项目审核相关规则限制等，但自由裁量空间仍然很大。发审委员地位比较优越，个别人可能在判断意见上过分自信，或过于谨慎，或有些随意，亦须注意，以免被误导。
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审核官员 如沟通便利，证监会的预审人员以及中层乃至高层领导，对于项目的识断自然有绝大帮助，这是由他们的专业素质和行政地位决定的。与监管部门沟通的，不仅是项目执行中的某些非常规问题，还有推进项目方面的程序性、事务性、协调性事项，这在项目报会后显得更加重要。券商业务部门负责人以上人员，对于证监会沟通一般负有直接责任。
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行业人士 必要情况下，关于行业方面的判断不妨与行业专家沟通。行业人士不仅是指技术方面的，更重要的是管理方面的，所谓的“懂行”，这与投行接触的行业人士的范围、层面有很大关系。
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中介意见 投行工作是在审计、法律、评估、评级、财经公关等多个中介的配合下完成的，尊重、协调、统驭各方中介，为我所用，即能在很大程度上提高项目执行效率。
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手续
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