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供应链金融 [:1703677517]
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供应链金融 现代供应链管理基本含义
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作为产业链中各种组织协调活动的基础，以将产品或服务用最优的性价比、有效率和高效益地向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。供应链管理所涉及的范围和机能很广，它包括产品开发、采购、物流、信息系统、销售等等各种活动和机能。由于从供应商处取得的原材料或服务对本企业满足顾客的能力有很大的影响，所以，采购战略在供应链管理中十分重要。此外，企业要在供需对应性营销体制下，既有效地满足顾客随时变化的需求，又能迅速提升企业的竞争实力，取得良好的经济效益，就不能将企业管理的视野仅仅停留在生产卓越的产品上，同时还需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的价格、恰当的质量和恰当的数量提供给恰当顾客的能力，亦即7R原则。要实现这种能力，仅仅关注一个企业内部的管理是不够的，它需要从整体流程的高度（即从原材料供应商到向消费者配送或担当售后服务的企业为止）来进行管理，这种观念就是供应链或供应链管理的概念，这正如克里斯托弗（Christopher）所谈到的“在时基竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争”。
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“供应链管理”一词是从20世纪80年代中期在一些物流文献中开始使用的。当时，它着眼的是在库产品削减，以及供给者与需求者之间的供需调整，特别是对于如零售业、食品行业等库存较多的产业，通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物质流，这样可以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观念逐渐向IT、汽车、机械、航空等各种产业延伸。对供应链管理的含义，理论界和实践界有各种不同的理解，有的认为供应链管理与物流管理的内涵是相同的，有的认为供应链管理是物流管理的延伸，有的认为供应链管理是一种企业事业的综合等等。事实上，供应链管理概念上的歧义是与物流管理概念上的多义密切相关的。在现代物流管理的理解上，也有广义（即跨越组织间的界限，寻求综合的物流控制和管理）以及狭义（即企业内部的库存、运输管理）的区分。显然，广义的物流管理与供应链管理的含义是基本一致的。但是，目前通行的看法是供应链管理并不仅仅是物流管理，它较后者所包含的机能更多，例如库珀、兰伯特、派格（Cooper，Lambert，Pagh，1997）认为供应链是物流管理范畴的扩展，它除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的调整活动，正是在这个意义上，才称之为供应链管理。比如在新产品开发过程中，营销、研发、生产、物流以及财务等等各不同的供应流程都需要统一起来。此外，为了提供市场的对应能力，还需要与外部的企业寻求合作。亦即将由供应链构成的多数企业间业务流程的整合被看作供应链管理。与他们的观点相类似，汉德菲尔德（Handfield）和尼克尔斯（Nichols）将供应链定义为从确保原材料到最终服务消费者整个过程中所发生的与物质和信息流相关的所有活动，而供应链管理则是为获得持续的竞争优势，在供应链关系（supply chain relationship）基础上，各种活动的整合。物流管理与供应链管理之间的异同还可以从美国供应链专业协会的定义中看出，该协会指出物流管理“是供应链过程的一部分，它是对商品、服务以及相关信息在发生地到消费地之间有效率和效益的正向和逆向移动，以及与存储有关的计划、执行和控制的过程，其目的是满足客户需求”，具体视其管理内容而定，包括“内部与外部运输、运载工具管理、仓储、物质处理、订单处理、物流网络设计、库存管理、供应需求规划以及对第三方物流的管理。也包括采购、生产规划、包装和装配以及客户服务”。与之相对应，供应链管理“包括规划和管理供应采购、生产和所有物流活动。尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商、第三方提供商、客户。从本质上讲，供应链管理是对企业内外供应和需求的全面整合”。其管理内容包括“将各种商业职能和流程整合成为协同、高绩效的商业模式。它包括所有物流活动、生产运营，以及营销、销售、产品设计、金融、信息技术之间的协调”。从美国供应链专业协会对两个概念的内涵外延的界定中可以看出，供应链管理的内涵与外延要大大超过物流管理，在物流管理中不涉及与生产经营和营销相关的管理活动，以及与资金流相关的金融活动，但是在供应链管理中这却是重要的管理内容。由上述这些定义可以得出，现代供应链的构成是为高效实现客户的价值诉求，由位于上游的供给阶段和下游流通渠道中所有企业，以及所有与之发生关联的其他机构和组织所组成的网络体系，它们相互之间基于信息系统沟通、协调与合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高度融合，降低供应链系统总成本，创造出多赢的综合效益。供应链的活动，包括信息系统管理、采购供应、生产管理、订货管理、在库管理、顾客服务，资金配置与管理以及废弃物处理等等。
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从现代供应链管理的角度看，它的范围可以分为组织内部、供应阶段和面向顾客的流通阶段三个方面。组织内部的管理是指对从供应商购进的原材料和零部件进行加工等各种各样机能的组织与控制；供应管理则关注如何能使供应商将恰当的商品、在恰当的时间、恰当的地点传递给恰当的用户，并且能够建立起稳定持续的供应关系。这其中采购管理所应承担的管理职责是：（1）选择恰当的供应商；（2）供应商能力的鉴定或培育；（3）设计恰当的契约机制；（4）构筑与供应商的良好关系，包括良好的资金往来关系。此外，面向顾客的流通阶段的管理，则主要是以配送分销管理为中心，一方面有效地管理商品的流动；另一方面，通过与流通企业或下游客户良好关系的建立，能动地推动经营活动做到充分应对市场环境的变化。显然，我们可以看到，无论什么类型的企业，都是作为供应链的一部分而存在的。此前，企业关心的是自己的直接顾客或内部事务，而对构成供应链的其他企业则不十分注意。但是，以三大发展为契机，迫使企业不得不关注整个供应链的管理，这三个发展契机是：第一，互联网和现代信息技术的发展，使得信息管理和大数据成为及时、准确经营管理的坚实基础；第二，由于全球竞争的激化，对产品或服务的成本、质量、配送、技术，以及周转时间等要素的要求越来越高，其中包括大量顾客定制化经营和时基能力等；第三，新型组织间关系形态的出现，即所谓的战略伙伴关系。这三点在供应链管理中分别对应着三种功能要素，即信息系统、在库管理和供应链关系结构。如图2—1所示，这三者是供应链管理的有机整体，它们构成了整合型供应链。
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图2—1整合供应链模型
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供应链金融 [:1703677518]
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供应链金融 商业模式与供应链管理
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商业模式的探索
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商业模式这个概念产生于20世纪初，那时互联网也刚刚起步，最早是企业管理者被要求对企业的运作加以模型化，从而便于企业潜在的利益相关者理解。就像最初的很多互联网的流行语一样，商业模式的概念也被广泛使用，近年来商业模式成为理论界和实践人士共同关注的热门话题（2010年，Long Range Planning杂志有一期特刊专门讨论商业模式）。研究者们从定义、分类、模型的评价等各方面对商业模式进行了探索（Timmers，1998; Amit，Zott，2001，2010; Osterwalder，Pigneur，2002; Osterwalder，2004）。
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商业模式是一系列交易或者活动的系统，系统是由要素及要素之间的关联构成的，系统是动态变化的（Afuah,Tucci，2002）。约翰逊（Johnson，2008）认为商业模式包括下列关键活动，如培训、发展、生产、预算、计划、销售和服务。米切尔和科尔（Mitchell，Coles，2003）认为商业模式应该强调怎样为客户及最终消费者提供产品和服务。艾森曼（Eisenmann，2002）认为商业模式涉及企业为顾客提供的服务的本质，以及为交付这些服务而进行的活动。切斯伯勒和曼森布鲁姆（Chesborough，Rosenbloom，2002）认为商业模式是一种结构，在技术投入和经济产出之间起调节作用。由此，商业模式定义了价值链（以活动为基础的）的结构并创造了价值，正如切斯伯勒所言“商业模式是从原材料到最终消费者所需活动的集合，而通过这一系列活动中价值逐渐得到增加”，可见商业模式在于探寻企业如何以适当的成本向其消费者传递价值这一潜在的逻辑。
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在商业模式的要素研究中，人们普遍采用的海基莱等（Heikkil，2005）的CSOFT理论，即要素包括消费者（customers）、服务（service）、组织（organization）、财务情况（finance）以及技术（technology）。消费者指的是企业的目标客户群，企业需要知道客户的需求并确定与客户建立怎样的关系；服务描述的是企业提供产品和服务所传递的价值是如何被创造及提供的；组织讲的是企业的合作伙伴及所需要的知识和资源等；财务指的是企业的盈利情况；技术指的是企业的信息和沟通平台，即服务运营的支持系统。
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克里斯托弗·佐特和拉斐尔·阿密特（Christoph Zott、Raphael Amit，2010）从商业模式设计的角度出发，认为其包含两方面的因素，即设计要素和设计主题。设计要素讲的是活动集合的体系结构，包含内容、结构和治理三个要素。活动系统的内容是指企业对于活动的选择及企业实施的活动。活动系统的结构是指企业所实施活动间的关联状态。例如20世纪90年代初严重的金融危机导致IBM公司把它的核心和外围的活动转移，把重心从成为一个硬件供应商转变为成为一个服务提供商，因此IBM在咨询、IT维护和其他服务领域启动了一系列的新的支持性活动。到2006年，IBM超过900亿美元的收入中有一半来自于这些活动。活动系统的治理是指实施活动的主体（Zott，Amit，2010）。
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商业模式设计的另外一个重要因素是设计主题（design themes），设计主题指的是企业创造价值的来源，它是设计要素的形态化体现。概念和实证研究建立了一般性的设计主题，包括新颖性、互补性及有效性（Zott，Amit，2010）。新颖性指的是企业采用新的内容（活动）、新的结构或者新的治理方式。互补性是指活动作为一个系统运作所产生的价值要高于分别进行这些活动所产生的价值。有效性是指企业对于活动体系的运作，如何通过降低交易成本来提高企业的效率。
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除上述对于商业模式要素的探索之外，还有一部分研究关注于如何把商业模式进行具体化（普遍化），更细地说是流程化（Gordijn’s seminal work，2000; IBM’s Component Business Model，2005）。一般认为商业模式和商业流程模式代表着商业活动的不同水平（Gordijn et al.，2003; Schuster，Motal，2009; Bask，2010）。蒂斯（Teece，2010）认为商业模式和企业战略有着深层次的联系，其将商业模式看作为企业客户传递价值，“诱使”客户为价值买单并将收入转化为利润的方式，其实质是挖掘真实的客户及其需求，企业需要知道客户需要什么及怎样通过一定的技术、组织等来满足这些需要。企业战略是企业保持优势并进行战略竞争分析的一个要素（Chesbrough，2002），其描述的是企业活动的本质，而商业模式的重点是具体的活动。就像企业战略一样，商业模式并不能涵盖整个企业，企业可能不断地进行商业模式的开发和创新。商业模式的概念不仅包含企业与顾客之间的互动，还包括企业如何组织以从价值传递中获益，即商业模式把创造和向客户传递价值与组织的能力相联系以具体化战略实施。
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从上述分析中可以概括，商业模式涵盖了两个最为关键的方面：一是价值创造和价值实现的设计，亦即商业模式的价值体现（包括通过客户网络建立、流程体系建立以及客户与体系维系来洞悉、挖掘，客户真实、深层次的价值诉求，确立企业的价值主张）；二是价值实现和创造的要素，即商业模式实施的基础和代价（包括资源能力的应用、资源能力的转换与新资源能力的开拓），这两个方面共同决定了企业的盈利模式。
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基于供应链管理的商业模式
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供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念和范畴。商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场竞争力的工具，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系的功能。企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界环境有效交换价值的能力。从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体的表现。
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但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造，所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：
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一是从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，亦即更加强调主体网络之间的均衡协调。虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是对于单一公司来说，仍然有不能解决的问题。那就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应；另一方面，由于供应链结构通常情况下是基于网络结构而并非链状结构的，所以创新的优势很可能被外溢到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。因此，如何有效地安排供应链参与者或者更为广义的利益相关者之间的责任和义务，并且均衡竞合之间的关系，在这个过程中挖掘客户的综合价值变得尤为重要。
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二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理体系。第一类是职能流程管理体系，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程的建立和相互之间的整合协调。第二类是产业链流程体系，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。由于在一个需求繁多的环境里，对于很多公司来说职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。这是因为其一，上下游企业分属不同的组织，如何将不同组织的系统整合在一起是一项极为复杂的工作；其二，对于产业链的目标和衡量尺度难以确定；其三，在高度变化的新兴行业中更加关注于协同创新而不仅仅是配合供应与需求。正是因为如此，如何有效地建构企业内外两个大系统是供应链管理对商业模式拓展的第二个方面。
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三是从以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。以往企业经营关注在给定需求模式情况下，如何更好地满足客户特定的需求。而如今更加关注客户价值的挖掘和实现，亦即不是简单地满足客户既定的需求，而是通过管理需求，帮助客户成功。在供应链管理中，在供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。降低牛鞭效应：牛鞭效应讲述的是这样一个现象，需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司曾经在它的婴儿尿布的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿布的需求，但是需求在例如沃尔玛这样的零售商那里就产生了一个变动的因素，而要有效地解决牛鞭效应，就需要增加信息的共享程度，特别是供应链参与企业和机构之间的信息链接和共享，并且加强整个供应链上的综合管理。在更好的需求信息下进行投资：对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却易被忽略，这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，这样就能对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商7—11抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。基于需求的管理：市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的效果，同时还要让销售额和利润增加，这就需要切实把握客户的潜在需求，设计流程、管理品质（尤其是流程品质），在帮助客户实现价值的同时为企业带来发展的机会。
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四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。以往在企业经营中非常强调资源和能力的重要性，根据巴尼（Barney）在战略管理方面的研究，不可模仿、难以替代、有价值和稀缺的资源最为关键。然而在现代供应链管理中，尽管也高度强调资源能力的重要性，但是其对资源的理解或者说资源能力的范畴有了极大拓展。供应链管理中强调的资源效率不仅包括企业自身可以获取的重要资源，也包括横向的外部资源效率（上下游合作伙伴的资源能力运用），同时还包括纵向外部资源的运用效率（如政策资源和环境等要素），诸如战略外包就是灵活柔性运用外部横向资源的例证。