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市场感知能力意味着供应链企业能够前摄性地分析研究市场的变化，从而具备综合需求管理能力。供应链管理中的需求管理是一种均衡供应链能力与客户需求之间差距的流程，良好的需求管理流程，能够事前做到供需之间的匹配，防止供应链运行的中断。服务供应链中的综合需求管理，指的不是一种需求预测，而是使服务以及与之相伴的产品供给能够与客户的需求，包括潜在需求达到同步化。良好的需求管理不仅要求服务提供者掌握一手的销售数据，如POS数据以及客户信息等，更重要的是能渗透到客户的产业或状态中，有效地与之沟通交流，了解客户的现实和真实需求，与此同时知晓客户在运行或消费过程中存在的成本、代价和困难，从而帮助客户降低经营或消费过程中的不确定性，这种既关注显性、现实的需求，又关注隐性、潜在的需求是服务供应链管理中综合需求管理流程的特点。
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关系建构能力是指企业在组织和管理供应链运行的过程中能有效地建立业务关系，并且组织相关的参与者一同实现预期的目标。这一点我们在前面主客体网络的建构管理中已经作了分析。这些活动不仅产生了效益，同时也决定了效率。亦即如果组织管理好，这些活动直接为相关参与方带来了收益和价值，而如果组织管理较差，就产生了成本代价，甚至阻碍供应链的发展。
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（3）综合匹配能力。综合匹配指的是集成匹配外在内化与内在反应的能力，或者说是一种集约化的综合集成。根据戴的研究，这种综合匹配能力包含了五个层次的能力体系：第一个层次是协调能力（coordination），这类能力指的是能在组织或企业内部整合不同部门的活动、流程和信息的能力，这是企业业务流程管理的基本前提，也是供应链管理在企业内部的体现。如果一个企业内部各种活动以及各职能之间不能协调、沟通，企业内部就会产生大大小小的业务和信息孤岛，企业的流程就无法建立，更谈不上供应链管理。综合匹配能力的第二个层次是合作能力（cooperation），这是指能在企业内部不同领域部门和职能之间建立起共同的目标，形成一致的态度和行为。合作与协调不完全一样，合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式，而协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。显然，协作是一种沟通、配合的行为，是不同领域或部门之间的交互过程，而合作不仅强调互动和交互，更注重共同目标的建立和联合性行为。用社会网络理论理解，协调可以看作是一种弱连接，它带来的是信息传递；而合作是一种强连接，它产生的是行为活动。第三个层次的能力被戴称为影响能力（clout），这种能力指的是在企业内部能将权力和决策授予面向客户的人员或者负责业务整合的管理者。显然，这种能力指向的是企业的决策模式和治理结构。供应链管理运营需要有良好的决策模式和治理模式支撑，因为这种模式规定了相互之间的责任和义务，以及流程与流程、部门和部门、活动与活动之间的界面，这些界面流程如果界定不清晰，或者没有有效的决策权力，形成的共识和目标就无法真正得到实现。综合匹配的第四个层次能力是聚合能力（capability），即企业能与产品或其他领域专家一起成为面向客户的通才，亦即能与企业各职能或领域专家形成稳定的合作关系，共同洞悉、设计和提供客户诉求的产品和服务，同时又能及时有效地解决客户可能存在的问题。第五个层次能力是连接能力（connections），即将投入的资源和其他互补性要素从企业的内部扩展到战略伙伴层面的能力。换言之，企业不仅能依靠自身的能力获取和运用供应链运行所需要的资源和要素，更能够采购各种有效、可行的手段和途径与供应链战略伙伴一起整合运用资源要素，并产生共同性的行为。这种横向的整合能力是供应链管理在组织之间的表现。换言之，它不仅仅能联通企业内部各领域和部门之间的业务和信息孤岛，更能实在地消弭企业和组织之间的业务和信息孤岛，形成网络行为的一致性，这是供应链的最本质特点。
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供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化
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决定供应链运营效率高低的因素除了参与企业获取资源和转化的能力外，还需要动态、柔性的资源管理能力，以使供应链所需的资源和能力能不断适应和满足变化环境的需要，防止出现竞争能力惰性。竞争力惰性是企业的战略和能力难以适应新形势的表现。莱纳德·巴顿（Leonard-Barton，1992）对竞争能力惰性做了如下定义: “竞争力容易形成核心惰性，其中最普遍但也是最不易被人意识到的原因之一是过分强调目标……这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍”。除了巴顿外，很多学者从多个角度来研究能力惰性问题。哈曼和弗里曼（Harman，Freeman，1984）认为，组织的蔓延与扩张必须具备合法性与合理性，但对合法性与合理性的过度强调往往会导致组织人浮于事而迷失方向。格莱坎耶兹（Geletkanyez，1997）也指出，企业文化具有一元性特征。当外界环境变化时，企业原先的文化会对目前的战略决策形成一种束缚，使得企业不能及时进行战略变革。高层管理团队存在认知局限，从而限制了信息的搜索范围与决策方案（Hambriek，Mason，1984）。由此可以看出，如何保持资源和能力的动态竞争性是供应链能否持续的关键。
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要实现能力的竞争性，结构和系统的柔性化是管理的主要方向。伦敦商学院教授萨（Sull，2005）在论及能力惰性（他称之为活跃的惯性，active inertia）时指出，造成这种状况的原因主要有五个方面（见图2—10）：一是战略框架（strategic frame）的屏蔽化（blinders），即企业的战略体系和机构已经不能适应新的竞争环境要求；二是资源（resources）的磨盘化（millstones），即企业以前赖以生存和发展的特殊资源随着环境的改变而出现贬值；三是流程（process）的惯常化（routines），即企业促进效率和部门间协调的流程没有随着时代而改变；四是关系（relationships）的束缚化（shackles），即企业陷入到了既定的关系网络中，而没有实现网络的更新；五是文化与价值（value）的教条化（dogmas），即企业的文化与价值观不是激励人们的创新行为，而实在掣肘新的思想、新的创新。
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图2—10企业能力惰性的主要形态
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供应链的发展也需要关注上述五个方面的问题，结合供应链管理实践，在战略框架上主要是关注如何顺应新的环境和变化，重新构建供应链目标和治理。随着环境的改变，以往能带来竞争力的供应链体系和运作方法可能出现迟滞，诸如坚持既定的供应链运营目标，忽略互联网可能对传统供应链运营产生的冲击，或者仍然用传统的供应链思维和方式去做互联网业务等等。这就需要不断地调整供应链运营和管理的目标，同时根据目标不断修正相应的结构治理，使得目标和体系都能适应环境的变化。在资源管理上，不断升级和形成新的供应链能力也是动态性的表现，供应链强调的是整合和系统。企业自身的资源能力是有限的，因此，如何监控环境的变化，不断发现外部新的优势资源能力，并且采用有效的手段进行整合管理，这是供应链活性化的关键。在流程上如何根据新的供应链目标和业务，重塑新的流程和组织方式决定了供应链运营的效率。供应链效率取决于企业内部和企业之间的流程如何打破业务和信息壁垒，当从事新的业务时，或者需要整合新的外部参与者或资源时，流程的设计和形态都有可能发生改变，这是因为任何的供应链网络都有其特定的状态和特点。克里斯塔斯和福勒（Christakis，Fowler）在《大连接》中指出“社会网络影响着我们的选择、行为、思想、情绪，甚至是我们的希望”，因此，如何根据特定的供应链目标和体系定制流程是供应链发展的核心。这需要不断打破既定的关系体系，寻找新的、具有竞争力的供应链参与者。特别是在新经济环境下，随着全球化和互联网的发展，新的经济主体不断涌现，在这种状况下，发现有价值、具有潜力的合作伙伴既是一项挑战，又是一种机遇。在这个过程中，对合作伙伴的理解有可能发生变化，或者说不能用传统的视角或标准来评价新的参与者，甚至也不能用传统的方式和途径与新参与者互动、沟通。最后在文化价值上，也需要根据新的供应链运营目标和方式确立崭新的文化价值观。供应链文化（supply chain culture）是成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识，也包含无形的关系、体制、技巧和知识等。成员企业之间由交易关系逐步向供应链伙伴关系（supply chain partnership）发展的过程，是供应链文化从孕育到成熟的过程，成员之间共同的目标是形成供应链合作文化的重要基础。因此，伴随着所确立的目标不同，就形成了差异化的文化诉求和价值观，对于供应链的推动者而言，更新管理中变化的文化和价值观是实现供应链创新目标的软约束。
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供应链金融 香港冯氏集团（原利丰集团）的新时期供应链模式
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上述供应链效益和效率理论，最终决定了供应链的盈利模式。一方面如果在同等资源和能力约束下，组织之间能够创造出更高的效益，或者在创造同等效益的状况下，能发挥更好的资源能力效率，就可以降低供应链运行的成本代价；另一方面如果企业能同时实现效益和效率，供应链的经济绩效就能显现。值得指出的是，盈利模式不等同于商业模式，盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，而商业模式如同前面分析的那样是从原材料到最终消费者所需活动的一系列集合，通过这一系列活动和组合逐渐地增加价值，产生独特的企业竞争力。显然，良好的商业模式一定会产生良好的盈利模式。但是，企业具备盈利模式不一定就建立了商业模式。比如一个企业可以凭借市场的垄断而获得较高的经济收益，在这种状况下，这个企业有盈利模式，但是却没有商业模式。所以，从这个意义上讲，供应链商业模式是基础和前提，而盈利模式是其运行的必然结果。换言之，正是因为前述的供应链商业模式的建构与运营，才出现了具体的具有竞争力的产品经营过程、物流服务过程以及资金流动过程，这些过程则为供应链所有参与企业或组织带来了超额经济收益。以下我们通过香港冯氏集团近三四年来的供应链实践和变革的了解来探索供应链商业模式的建立。
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香港冯氏集团的历史和供应链变革的基本背景
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香港冯氏集团原名利丰集团，1906年创立于广州，是一家跨国经营的集团公司，在三个核心业务领域具有很强的优势：通过利丰有限公司从事出口、采购、分销和物流业务；通过冯氏零售从事零售业务，进行全方位品牌管理以及特许经营，门店网络从中国内地延伸到新加坡、马来西亚、印度尼西亚和韩国；此外还有一些非上市的实体经营单位（见图2—11）。上述三个领域涉及生产制造、物流和营销核心业务领域，从而给客户提供一体化的分销服务解决方案。利丰集团有43 000多名员工，遍布40多个国家和地区，2013年的销售收入超过200亿美元。
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图2—11香港冯氏集团（原利丰集团）业务结构图
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1906年，冯柏燎先生（Fung Pak-liu）——冯国经和冯国纶先生的祖父—在广州创立了利丰公司（Li & Fung）。它是一家由中国商人建立的贸易公司，直接与西方国家从事外贸业务。在那个年代，公司的主要业务是将中国的手工制品出口到西方国家。20世纪30年代抗日战争爆发，当时冯柏燎先生将公司总部迁往香港，从而在世界最适合进行国际贸易的城市建立了利丰的总部。冯柏燎先生给冯氏家族后来的几代人打下了坚实的基础，积累了丰富的经验。
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1949年，冯柏燎先生将公司的帅印交付给第二代领导者。利丰公司由于受到外部破坏性经营环境的影响，在将近三十年中（1949——1979年），中国大陆地区实行计划经济，这意味着香港丧失了内地贸易区，利丰公司丧失了生产基地。利丰公司的第二代管理层，冯汉柱先生（Fung Hon.chu）——冯国经和冯国纶先生的父亲——与兄长冯慕英和妹妹冯丽华，开启了利丰新的时代。在1949年新中国成立之后，工业化的浪潮从上海和中国的其他地区波及香港，同时英属殖民地——香港成为了轻工业产品的加工、出口基地。实际上，这只是劳动密集型的加工制造业全球化的开始。放弃了经销中国的手工制品，利丰和新的商业合作伙伴开始经营日常消费品，把香港加工制造的服装、玩具以及其他家庭用品出口到西方市场。由冯汉柱先生和他的兄弟姐妹拓展的这种业务模式不断地获得成功，在1949—1972年间给利丰带来了巨额财富。
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20世纪70年代早期，冯国经和冯国纶先生从海外学成归来，加入公司，成为利丰公司的第三代领导者，当时香港地区和利丰都面临着危机。东南亚各国迅速崛起成为低成本加工制造基地。而且当时西方主要的零售商越来越倾向于从东南亚的供应商那里进行直接采购。在这种新的条件下，原有的贸易模式——出口香港加工制造的轻工产品，遇到了前所未有的挑战。冯国经和冯国纶决定寻求新的商机，给美国主要零售商提供一种新的增值服务，在整个亚洲地区寻找最佳的生产商，全程帮助美国零售商在亚洲开展采购活动。利丰深入到台湾地区、韩国以及东南亚等地，围绕着客户需求，组织公司的经营活动。特别是20世纪70年代末，在中国领导人邓小平的推动下，中国内地进行经济改革，实施开放政策，设立经济特区，一大部分企业将其工厂搬迁到内地，从而使得利丰的网络也扩展到了整个中国内地。
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2012年8月1日，总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场整个供应链管理的香港利丰集团（Li & Fung Group）改名为冯氏集团（Fung Group），这次更名不仅仅是企业名称的变化，也是该企业在新的形势下全面变革调整的第一步。冯国经先生曾经用一个故事强调组织洞悉环境、引领变化的重要性：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭，结果企业最后被迫倒闭。显然，这个故事寓意企业需要在事前预测到环境的转变，提前改造企业使之适应未来环境的变化。也正是在这种思维指导下，2012年以后冯氏集团又开始大幅度全面调整、完善和升级了供应链战略，使企业能在新经济环境下持续发展。
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利丰公司在早期就深度参与推广供应链管理的理念，几十年来，公司已经强化了对供应链的上游、中游和下游的各个环节的管理能力，将原材料和零部件的采购与寻求最佳的劳动密集型生产基地进行区分。从工厂车间的层面而言，这为快速响应生产制造的需求提供了实际的解决方案（具体介绍详见香港利丰研究中心《香港利丰集团的供应链实践》（第二版），中国人民大学出版社，2012）。然而在新的历史阶段，供应链运行的环境发生了诸多变化，这主要反映在：第一，商业环境开始越来越高度强调开放式创新和互动式经营，商业环境是驱动供应链不断发展更新的源动力。进入2010年以后，对开放、平台和互动的关注已成为企业长远发展的关键能力。根据2013年全球管理咨询公司博斯公司（Booz & Co.）与《二十一世纪商业评论》对全球企业和中国企业能力所做的调查（见图2—12），在创意发掘阶段，最重要的能力是深入洞察和分析消费者与客户、信息技术与趋势了解以及开放式创新；在创意转化阶段，主要的能力表现是对市场潜力的持续评估和资源预测规划；在产品开发阶段，主要的能力是与客户互动以及产品平台管理等。第二，数字化、信息化和互联网的发展推动了供应链商业模式的创新，其主要体现为数字化、信息化和互联网一方面带来了流程、渠道和结构的改变，从而对传统的实体运营模式产生了冲击，另一方面也降低了信息搜寻的成本，使得供应链的环节大大缩短，并且越来越强调通过数字和信息管理洞察把握供应链参与者包括客户的价值诉求。第三，全球消费市场呈现出了多样化的状态。欧元区的债务危机以及美元经济的缓慢恢复，影响了全球经济，特别是消费零售市场的增长。根据EIU（economist intelligence unit）统计（见表2—4），全球零售市场2013年同比增长率预计为2.1%，而2012年为2.4%。但是在这种状况下，全球市场表现出了不同的差异性，新兴市场呈现出高速发展的态势。EIU预测2013年中东和非洲地区，以及亚洲和澳洲地区市场同比增长率将超过4%，与此相对应，西欧为-1.3%，北美1.4%。从全球市场看，目前美国仍然是零售消费最大的市场，而中国是全球增长最快的市场，EIU预测到2017年中国将替代美国成为全球最大的零售消费市场（见图2—13）。第四，知识密集型服务产业化的兴起与供应链服务化。20世纪80年代，罗默（Romer P.H.）的新增长理论，以知识和技术作为内生变量放入生产函数为代表。其强调知识、资本、劳动力和土地均为独立的生产要素。在发达国家，服务从劳动密集型，资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识为基础的服务业的这种转变主要反映为知识密集型服务产业迅速发展。现代服务业显著依赖于专业知识和技术，其目的是向社会提供以知识为基础的中间产品或服务。以知识和技术为主的、高附加值的服务，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集型服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在这一背景下，特别是以服务为主导的产业供应链发展最为典型，越来越多的生产企业从提供产品转变到提供产品和服务再到提供服务解决方案，服务化（servitization）已成为产业发展的重要方向，从而呈现出“服务为主导”的发展新趋势。正是因应上述四个背景，冯氏集团的供应链进入了一个新的变革时期，从而探索一种商业生态化、信息网络化、品牌定制化以及产融结合化的供应链运营模式。
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图2—12博斯公司关于企业能力的调查（2013）
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