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资料来源：EIU，“World consumer goods and retail outlook”，August 2013.
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冯氏集团供应链模式变革之一 ——商业生态化经营
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商业生态是供应链商业模式中决定效益的一个重要因素，其核心在于通过多利益相关者网络的构建，使供应链建立在全面、可持续发展的基础上，形成员工—企业—合作方—社会的均衡发展格局。在最近几年中，冯氏集团开始强调以企业为出发点四维扩展型的网络平台空间，这样的平台显然不再是企业封闭式的利益网络，而更多地是集团内部的创业者（管理层）、外部的社会与环境、供应链的供应商以及供应链面向的客户共同形成的开放式、互动发展的社区。
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（1）通过DMS实现客户价值最大化。客户是冯氏集团一直关注的对象是其供应链模式的基石。应当讲，冯氏集团凭借其积蓄百年发展的能力，尤其是遍布全球的网络（在40个国家和地区建立了八十多家分公司及办事处，聘用员工超过4.3万人），通过DMS实现了对客户的价值。DMS分别代表方案设计（design）、供应链生产组织管理（manufacture managing）以及服务（service）。它是指以工业设计或方案设计为先导，将包括设计、结构、生产管理、服务等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造相结合的服务模式，为客户提供优秀的工业设计方案和产品。设计是冯氏集团供应链运行的源头，通过其位于客户所在国家的设计公司（一般会在客户所在国家建立设计公司，以便敏捷地把握客户的需求以及当地市场的变化），再通过市场调研、需求分析以及设计过程，不仅能够迅速地为客户提供出优秀的工业产品，同时也提供整个采购贸易过程的解决方案。2008年在北京举行了第29届夏季奥林匹克运动会，在开幕之前13个月时麦当劳希望冯氏集团下属的利丰有限公司（下称利丰）设计一个既能响应北京奥运，同时也能促进销售的产品，然而客户只是提出想法，并无具体方案。通过对客户的了解，利丰设计出了14套方案，并且与客户多次协商沟通后，确定了为其提供奥运喝彩杯的方案（见图2—14）。在这一采购贸易过程中，利丰在广东地区一百多家麦当劳店铺中派驻实习人员进行消费者偏好色彩的调研，以确定不同色彩喝彩杯的产量。通过调查研究惊异地发现大多数中国消费者最为偏好的颜色是五环色中的黑色，从而明确了整个供应计划中的各类产品的产能分布和供应方案，并且设计出相应的产品，以保证麦当劳的服务员能在指定的时间灌装可乐盖上盒盖、插上吸管，传递到消费者手中。显然，这里的设计已经不再是单一的产品设计，而是包括了调研、需求分析、风险分析、产能安排等流程化的方案设计。供应链生产组织管理是利丰长期以来形成的核心竞争力，利丰的15 000名供应商遍布四十多个国家地区，因此协调、组织企业间的生产经营活动，降低交易成本，同时保障经营过程的顺利进行，帮助客户实现交易成本（而非仅仅经济成本）的降低成为利丰客户导向的另一个重要方面，沃顿商学院将这种模式称为“网络协调员”。例如在麦当劳金色喝彩杯（图2—14右侧）的生产组织中发现金粉往往容易对人体健康产生危害，而既定本土供应商的研发生产能力不足以达到安全标准和要求。为此，利丰在全球相关领域供应商资源中进行探索，最终确定了欧洲一家供应商进行定制研发、生产，利丰在美国用了3个月的时间获得FDA的认证，并且寻找到中国东莞两个企业进行技术改造，最终向麦当劳提供了质量安全的金色奥运喝彩杯。利丰服务主要表现为全球物流服务，它在全球设立有30个物流办事处、96处仓库/配送中心。借助于完善的物流网络以及与国际著名第三方物流，如DHL的紧密合作关系，利丰为客户提供了从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的物流解决方案。
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（2）通过四阶段管理保证供应商质量并强化核心供应商支持。供应商管理是冯氏集团供应链商业生态化经营的另一个重要方面。对冯氏集团而言，采购和生产过程中最大的挑战不在于寻找供应商或制造商，而是管理供应链中的供应商或制造商。由于客户的价值诉求变化迅速，产品变得对时间越来越敏感，这使得冯氏集团必须缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求。此外，现代消费者对产品的材质是否符合标准、生产过程是否环保及工人权益是否受到保障等问题也十分关心。为了保证能够达到顾客对产品质量的要求，利丰必须严密监测生产过程的每个阶段。但这并不意味着利丰要取得工厂的控制权，而是利丰为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续进步。这种相互合作创造了一个强有力的平台，使得供应商可以不断提高它们的业绩。具体来讲，利丰对供应商的指导和管理分为四个阶段（见图2—15）：第一阶段是供应商评价和认证。对供应商的评价和认证是利丰供应链管理的前提，其宗旨在于评价供应商的能力、状态，并决定供应商在供应链运作中的角色，利丰一般会进行三个方面的工作。首先是预评审，评估供应商的实力、历史以及发出征询函；其次是工厂审核，包括生产系统（总体状况、生产设备/工具、流程）、质量系统（来料控制、生产线控制、最终产品控制、质量保证和仓储）、劳工标准系统以及管理能力；第三，根据前面两个方面的审核，最终对供应商评级（分为有条件同意、通过、合格以及优秀四类）。第二阶段是产品开发阶段。这一阶段主要是根据客户的价值诉求以及在满足质量、安全、法律要求的前提下，与供应商一同开发测试产品。具体来讲，利丰根据客户的诉求设计产品，审核潜在的风险，并且会同供应商、工程、质控部门就测试标准、标签和安全标准、缺陷分类、产品绩效标准以及可接受质量水准等予以确认，并最终形成生产计划（见图2—16）。第三阶段是预生产。这一阶段主要与供应商确定和确认产品安全、绩效以及是否符合一些强制的规定和要求（见图2—17）。第四阶段是生产开发阶段。在这一阶段利丰要通过一系列的过程质控（生产中检测）以及持续质控（随机成品检测）以保证供应商的产品能够达到产品规格、订单要求以及安全等方面的规定，使得供应商能保持稳定的生产能力（见图2—18）。除了通过上述四阶段管理协助供应商解决其采购和生产的问题之外，必要时利丰还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。例如，在2008年金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持以购买需要的原材料，利丰便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。
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图2—14利丰为麦当劳供应的2008年奥运喝彩杯
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图2—15冯氏集团（利丰）的供应商与全面质量管理流程
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图2—16冯氏集团（利丰）产品开发流程
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图2—17冯氏集团（利丰）预生产阶段测试流程
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（3）建立供应商支援部门敦促并帮助合规经营。随着冯氏集团的全球供应链运营以及市场的发展，其供应商遍布世界各地，尤其是新兴国家和地区已经成为冯氏集团重要的生产和采购基地，然而有些新兴国家和地区的企业由于环境和各种原因的作用导致经营不规范，使得供应链的可持续以及健康发展受到挑战。
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受中国和亚洲其他地区工资上涨影响，从皮具制造商蔻驰（Coach Inc.）到鞋业公司卡骆驰（Crocs Inc.）再到迅销（Fast Retailing Co.）旗下日本休闲服装连锁店优衣库（Uniqlo）等企业纷纷“转战”其他国家，以期实现生产基地多元化并降低成本的目的。但是在孟加拉，2012年Tazreen Fashions Ltd的工厂大火造成逾百人遇难，2013年Rana Plaza厂房坍塌导致一千一百余人死亡。紧接着孟加拉国、柬埔寨等国工人罢工，因为当地恶劣的工作环境和低工资，令工人无法保持日常生活。显然，如何更加关注供应商的有序发展以及合规经营已成为新时期供应链发展的关键。
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图2—18冯氏集团（利丰）最终核查（检验）流程
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也就是在这一背景下，作为全球最大的为零售商提供服装和玩具的供应商，冯氏集团于2014年1月6日正式成立了一个专责统筹供应商支持服务的部门，务求提高公司全球供应链旗下的工厂及劳工安全，提升标准及优化运营效率，并将其作为冯氏集团新时期战略发展的重心。该部门的职能除了延续以往对供应商的管理和支持外，将加设新增服务项目，诸如产品测试、提供供应商物流支持，以及协助供应商提升在供应链中的地位。具体讲，新的模式中包含了上述的安全合规培训审查、贸易信贷服务及信用证、产品责任保险、协助供应商物料/辅料/饰品采购、产品开发和技术支持等。这样的战略调整可以看作集团本身开始更加关注上游生态以及社会生态与集团本身协同发展的举措，或者更严格地说，从原来单纯的“链”开始转向了“供需网络”的建构。
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（4）通过内创业让员工与集团共同发展。利丰是由众多规模较小的产品部门组成的，每个部门经营2 000万~5 000万美元的业务，由一位具有企业家才能的领导来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。集团主席冯国纶曾言：“在美国毕业回香港后，我发现香港和美国有很多不同的地方，比如中国人做老板的心理很强，而且在每个环节都要与人竞争。我们所聘请的那些人，他们如果不在利丰工作的话，便会开自己的公司。”利丰大部分顶尖的员工——事业部经理、产品组别经理和执行董事——都有能力建立自己的贸易公司并与利丰展开竞争。为了留住这些经理，发挥他们的创业精神，冯氏把每个运作单位都当作一家小型公司对待，对每个运作单位都给予大力支持。冯国纶说：“这就好像中国人所说的如虎添翼。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支持他们。他们会觉得，帮利丰打工，好过自己做生意。”冯氏赋予部门经理管理和营运自主权，所有为客户协调生产计划的业务操作，例如和哪些工厂合作、停止出货还是继续出货等具体操作，都是由部门领导层作决策。位于香港利丰大厦内的Gymboree部门，是利丰最大的部门之一。在这里，有40人为Gymboree工作，全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运的工作。和Gymboree有贸易往来的国家和地区有26个，其中，Gymboree在五个国家设立了自己的独立分支机构，如果需要从某一个国家进货，当地分支机构就会发挥作用。然而需要指出的是，利丰的管理体制充分下放了权力，也没有忽视中央监控。产品小组都可以自行运作业务，但财务控制和信息管理集中在公司总部，从而保证了管理上的集权和分权的均衡。
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冯氏集团供应链模式变革之二——运用闭环信息系统实现数字化供应链
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数字化、信息化和互联网是当今深刻影响各行各业的“破坏性创新”（disruptive innovation），它使得经营管理，特别是全球化的供应链运行更加迅捷、扁平。破坏性创新是哈佛商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的，他认为创新有两种类型，一是维持性的创新（sustaining innovation），即向市场提供更高品质的东西；二是破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，直到产业链的顶端。实现破坏性创新必须具备三个条件：第一，是否由于新技术发展，使得应用这样的产品和服务变得更加简便？第二，是否改变了人们的行为以及产品服务的性价比？第三，该项创新是否对市场现存者都有破坏性？信息化、数字化和互联网技术的发展对供应链管理产生了巨大的冲击，按照破坏性创新的条件看：一方面信息化、数字化和互联网使得供应链参与者的沟通和协调更加便捷化，全球网络的整合更具时效性；另一方面新技术使得供应链组织者需要更准确、更及时地利用信息和大数据掌握供应链参与者的偏好、行为，特别是中小企业供应商的行为，从而不断优化供应链体系。也正是在这一大背景下，冯氏集团启动了闭环式的移动信息系统，进而构建数字化的供应链，使该系统能真正成为所有参与者互动、沟通、便捷交流和知识分享的平台。
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