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最后，服务为导向的制造业还体现在越来越多的制造企业进行“外包”或“服务剥离”。许多制造商将在前期、中期或产后的服务职能转给其他公司来完成。企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业、优良的服务，降低企业的成本，这是一个双赢的局面。如美国著名的耐克公司，自己只生产其产品中最为关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋，其产值以20% 的年递增率增长，在过去的7～8年间，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。这种转变促进了提供专业化生产服务的企业的快速发展，其业务包含提供技术产品开发、硬件和软件开发人员甄选和培训、管理咨询、金融支持、物流服务、营销和售后服务的整个过程。促进现代服务业的快速发展已成为新的经济增长点。
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应当看到的是近几年来，随着以服务为主导的供应链运作在全球的蓬勃发展，加之企业开始意识到服务化运作对于企业管理竞争力的重要性，目前已经有些论述开始对生产性服务给予了研究上的关注，这一特定的经济管理现象，在市场营销领域，被称为“服务主导型逻辑”（service-dominate logic），其代表性的学者是瓦戈（Vargo）和拉什（Lusch）。服务主导型逻辑指的是参与者利用各种操作性资源与其他参与者一起提供服务的过程，并通过这一过程来获取新的互补性服务，亦即服务的交换（service is exchanged for service）。与此同时，这一过程中有时会涉及产品和制造活动，但是此时的产品和制造活动只是服务传递的媒介物（Vargo S.L.、Lusch R.F.，2008）。在运营管理领域，这种运营模式被称为“服务化”（servitization）或者“服务生产”（service manufacturing），1988年凡德默（Vandermerwe）和拉达（Rada）提出了“服务化”的概念（Vandermerwe，S.、Rada，J.，1988），之后很多学者不断扩展了这一概念在生产运营管理中的应用，它指的是将服务有效地与生产制造进行结合，从而创造出一种新型的具有竞争力的运行模式。我们基于以上的认识，将这一现象理解为以服务为主导的集成供应链，即供应链服务化战略。
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供应链金融 [:1703677535]
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供应链金融 生产运营领域服务化战略与供应链金融类型化
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生产运营领域的服务化战略
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在新经济环境下，服务不再仅是整个产品供应的一部分，而是企业生产运营的基础，价值也不再仅仅产生于生产和销售过程，而是由企业和客户以及其它价值创造伙伴共同创造而来。因此，企业需要了解如何与客户一起创造协同价值以及如何重构伙伴关系（Edvardsson，2008; Yadav and Varadarajan，2005）。我们将这种以服务为主导的生产模式称为服务化战略，服务化是指从提供产品转向提供集成产品和服务，并在使用中传递价值的组织能力和流程的战略创新（Baines et al.，2008）。服务化战略因客户能力和感知价值不同而有不同的形式。温斯特拉（Wynstra et al，2006）根据客户所使用服务的不同将服务化战略分为四类：消费服务、产品部件服务、工具服务和半成品服务。其中，消费服务是指企业运用其服务能力为客户提供与其特定状况相匹配的服务来支撑其各种核心流程。产品部件服务和工具服务要求企业具有创新能力并能满足客户的特定需求，二者之间的差异在于前者将产品或服务保持原有形态向最终客户传递，而后者按照既定方式影响客户的主要流程。半成品服务作为要素被投入买方企业并由其传递给最终用户，它强调客户和供应商运营之间的优化匹配和同步交接。派卡里嫩和乌肯涅米（Pekkarinen，Ulkuniemi，2008）指出为了实现与买方之间的协同价值创造，服务供应商需要完成许多工作，包括资源供应、设计、整合、市场运营和外包等。同样，马丁内兹等人（Martinez et al.，2010）在已有的交易性产品服务的基础上提出了另外三种服务方式：产品和服务传递、产品和服务的定制化以及产品或服务的协同设计与整合。
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基于介绍可以看出，根据客户的需求，学者对服务化战略进行了不同的分类，其中，有的是基于产品服务的视角（Wynstra et al.,2006），有的是基于流程服务的视角（Martinez et al.,2010），还有的是基于两者的整合视角（Pekkarinen,Ulkuniemi，2008）。我们认为，生产运营领域的服务化战略可以分为三种形态：业务流程导向型服务、技术应用整合型服务和系统集成打包型服务，如图5—1所示。
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图5—1生产运营服务化战略的三种形态
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首先，第Ⅰ类是业务流程导向型服务，是指企业通过将业务活动整合到客户服务价值链或业务流程中，对一系列在逻辑上相关的合作性或交易性的活动进行协调，最终实现客户价值增值，比如接管客户的管理活动、订单履行活动或物流活动等（Matthyssens，Vandenbempt，2008），它强调通过经营流程的协调整合满足客户需求从而降低总运营成本，用一种协同的思维，与客户维持良好长久的合作关系。
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其次，第Ⅱ类是技术应用整合型服务，这类服务提供从基本产品到系统的微调再到特制的技术服务，它要求企业能够柔性地响应客户差异化和动态化的诉求，根据客户企业特定需求提供技术或产品解决方案（Matthyssens，Vandenbempt，2008）。跟传统的产品发展战略不同，其着重点在于客户企业技术应用的整合度，具体的技术优化涉及项目、工程等与技术相关的业务。通过技术应用的整合，能够带给客户企业更大的内部运作的灵活性，使其能够在更大程度上、更加有效地满足市场的需要，当然也发挥了服务提供者自身的技术产品能力。
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第三，系统集成打包型服务是指企业通过整合资源、能力和知识全方位满足客户就特定事件或问题所提出的价值诉求。系统集成打包型服务强调“打包”和“系统集成”（Stremersch et al.，2001），“打包”是指一揽子提供对象性和知识性资源，“系统集成”则是指通过提供总体解决方案实现综合价值。系统集成打包型服务综合了技术应用整合和业务流程整合两类服务的特点，提供整体解决方案，需要服务供应商有一定的经济和实践基础。
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生产运营领域供应链金融服务的差别化模式
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基于上述对生产运营领域的服务化战略认识，可以看出作为服务的提供者，以什么样的途径和方式满足差别化的客户价值诉求以及协同生产要求，决定了企业生产供应链运行的效率。金融作为当今供应链运行中一种重要的服务投入要素，如何作用于生产运营，这是可以深入探索的问题。与上述服务化战略的逻辑相一致，我们可以从金融在生产运营供应链中发挥的角色和作用来区分供应链金融的运作模式和类别（见图5—2）。
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图5—2生产运营领域供应链金融的模式
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与上述第一类业务流程导向型服务相一致，在生产运营领域的供应链金融模式可以通过实现一体化、完善的虚拟生产来实现。虚拟生产是指为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的生产模式。之所以会出现这种模式是因为生产运营流程是一个复杂的过程，在当今生产全球化、外包化的背景下，参与方不仅为数众多，而且较为分散，在这样的背景下组织生产运营，容易产生信息不对称和有限理性，从而推高生产运营的成本和费用。除此之外，由于不同的产业结构、市场和技术壁垒等因素，造成不同生产环节或供应环节呈现出不均衡的产业结构。换言之，供应商之间的市场支配力是不同的，亦即经济学中提及的少数问题，这就造成了生产运营流程的高度不稳定，产生较高的交易成本。在这种状况下，服务运营商如果能运用金融资源实现生产运营流程的整合化，一方面帮助客户实现生产运营过程中的稳定性和持续性，另一方面有效弥合因为市场支配力的不均衡产生的生产运营瓶颈，这样不仅实现了客户的价值，而且也产生了生产方式的巨大变革。在这种供应链金融模式中，金融活动的作用表现在两个方面：
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一是虚拟生产网络的黏合剂。虚拟生产的主要特征是在整个生产过程中，货物、信息和服务得到高度个性化的综合，无论是产品、服务还是价格都是与消费者选择和赋予相关的函数；生产部门能够快速对顾客的需求做出反应，按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品；集成顾客、销售商、供应商以及生产者各方面的意见，在网络中进行动态的个性化设计，直到需求者满意为止。在这一过程中，出现了新的组织形式——虚拟企业，它的核心是一种从必要的商务过程或资源（人或物理设备）中综合出来的新的生产能力，而不是它们的物理位置，生产是否在一个公司或是在一个合作的公司中进行并不重要。但是要实现这一目标，没有金融资源的支持是很难做到的。因为要在适合的时间将适合的经济主体迅速聚合起来完成特定的任务，需要良好充足的资金保障。特别是对于大量中小型企业而言，虽然它们具有潜在的资源和竞争力，但是往往会因为资金问题而无法参与到虚拟生产的网络中，供应链金融通过帮助解决中小企业的资金问题，使得生产网络能够不断整合新生力量，提高虚拟生产的效益和效率。
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二是金融成为使生产扁平化的重要驱动力。在全球生产的状况下，由于地理位置上的距离以及物流过程的繁杂（往往涉及商检、通关、航运等），使得全球化生产过程中经营活动的衔接产生了诸多的问题，特别是使企业的现金流量周期（cash to cash cycle）变长。现金流量周期是当今企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间（Stewart，1995），这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动，它测度了从消耗现金为生产经营活动而保有库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间（Schilling，1996）。而要降低现金流量周期就需要减少应收账款时间，延长应付账款时间，但是这一目标往往是难以达到的。而供应链金融通过服务运营商的融资行为连接了生产过程，在不影响买卖双方应收账款应付账款的状况下，顺利地开展了生产经营活动。
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与以上服务化战略第二类相符合的供应链金融模式是与技术和特定产品服务相关的融资业务，亦即服务运营者通过金融性业务完成对特定技术和产品生产经营的过程。第一种供应链金融模式更加偏重于通过金融的作用实现生产经营流程性整合（即虚拟生产组织）。而这种模式强调金融在定制化技术和产品生产分销过程中的作用，也就是说，前者在利用金融组织生产经营过程中，不一定涉及技术开发以及自有产品的生产分销，而后者之所以创新供应链金融业务，是为了通过金融的杠杆作用，能够更好地与上下游企业结合，定制化的研发、生产和分销企业的自身产品。在供应链运营中，金融活动不仅仅为参与方带来了收益，平稳了经营活动以及资金短缺的问题，也让企业自身的生产经营或者产品分销产生了直接的效益，还稳定了关键供应商，确保了技术和核心部件的供应，最后，还稳定了企业的网络渠道，确保企业的产品能顺利地获得较好的市场资源和地位。
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与服务战略中系统打包服务相同，供应链金融在生产运营领域的第三种模式综合了前面两种类型，即既整合了生产运营流程，帮助参与方降低了生产经营中的交易成本，实现了虚拟生产，同时也结合了自身的技术和产品，稳定了服务运营者的网络结构，提升了已有产品在生产或分销中的竞争力。这种供应链金融的运用涉及生产运营的全过程，在这一创新模式中，服务运营商既是金融服务的平台提供者和综合风险管理者，同时也是供应链金融的直接受益者。客观上讲，这种供应链金融模式的目标不仅仅是稳定供应关系，促进产品销售，而且改变了整个供应链的管理生态，有利于优化供应链全局网络，服务运营者扮演了一个网络协调员的角色。
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