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第四，A根据产品设计的要求以及与海外客户协商的参数，指定关键零部件以及相应的供应商（诸如芯片等）。
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第五，对于A指定的零部件和供应商，创捷对A融资，向供应商付款，开具发票，实施采购（境外供应商采购由其境外公司香港创联操作，内地供应商由其国内主管生产管理的五洲通科技操作）。对于非指定零部件，由创捷寻求供应商，并在认证资质合格的基础上，付款开票进行采购。
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第六，由创捷组织物流将所有零部件运至资质合格的通信产品组装厂。
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第七，支付加工费后，开具发票，组装厂按照工艺工程要求组装生产产品。
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第八，组装厂出产成品之后，创捷会同A客户联合进行质量检验，直至查验合格。
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第九，组装工厂出货给创捷（事实上想出货至五洲通科技，然后至创捷供应链）。
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第十，创捷组织操作通关商检，以及与银行议付、结汇、退税等活动，并且将产品分销至海外下游客户处。
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第十一，在A与其客户完成交易后，将服务费付至创捷供应链，完成虚拟生产全过程。
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创捷虚拟生产融资解决方案见图5—5。
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图5—5创捷虚拟生产融资解决方案
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通过以上流程可以看出，对于A客户而言，既将烦琐的生产组织管理外包给创捷，实现了交易成本的下降，专心于通讯产品的技术开发和设计，并且参与QC管理保障了产品质量的稳定一致，又解决了因为资金不足而造成生产运营难以为继的状况，极大开拓了业务市场，提升了下游客户的满意度。而创捷供应链借助于强大的供应链生产运营的流程组织能力，与中小创新型企业形成了长期紧密的业务关系，并且借助于融资行为，获得了良好的经济收益，摆脱了单纯操作供应链业务而遇到的利润率较低的困境。
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供应链金融 [:1703677537]
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供应链金融 定向化产业金融服务模式
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定向化产业金融服务是指金融服务提供商（即焦点企业）凭借自身的产业供应链，特别是供应或分销关系，以企业的上游供应商和下游客户为特定对象，以自身设计、生产的产品和业务为依托，并且通过产业供应链服务化，尤其是金融资源的运用，实现产业供应链的顺利运营，稳定上下游关系，促进产品和业务的发展，同时拓展供应链服务化的空间。具体讲，定向化产业金融服务对于提供商而言其优势在于：第一，有利于自身产业供应链的建设和发展，特别是稳定上下游关系；第二，促进商流、物流、金融三个环节高效融合，拓展了产品和业务发展的空间，有效降低单纯供应或销售存在的潜在风险；第三，拓展产业服务化的空间和领域，更好地通过金融夯实自己的产业供应链，同时通过产业供应链的发展，进一步带动金融资源的增值。对于金融服务对象（客户）而言，其优势在于产品和服务的结合更加有利于客户投入到生产经营和市场开拓的活动中，降低了客户的运作成本，增强了其对服务企业以及产品的信心，并且有利于买卖双方形成长期稳定的合作关系。从事定向化产业金融服务的前提条件是：第一，自身产业供应链网络的建成和成熟，特别是具有完善的供应商和客户管理体系；第二，服务商具有较强的技术、设计和产品运营能力；第三，自己承担相应的风险，并且管理供应链金融风险；第四，企业自身具有强大的信誉和资源。
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案例1——陕西鼓风机有限公司的供应链金融服务
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（1）陕西鼓风机有限公司简介。陕西鼓风机有限公司（下称陕鼓）是设计制造以透平机械为主的大型成套装备企业，始建于1968年，1975年建成投产，历经机械工业部、陕西省机械工业厅管理，1985年移交西安市政府管理，1996年改制为有限公司，1999年以集团公司生产经营主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司。陕鼓现有总资产33.07亿元，员工2969人。陕鼓生产经营的主要产品有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类产品，共有80个系列、2000多个品种规格，其客户主要分布于钢铁、冶金和石化领域。其中，主导产品轴流压缩机和能量回收透平装置，均属高效、节能、环保产品，主要竞争对手是德国MANturbo、西门子和日本三井等国际知名企业。陕鼓有两类产品先后获得国家科技进步二等奖，并获得“中国名牌”称号。企业已获国际质量、环境和职业健康安全管理三体系认证。
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陕鼓的发展经历了四个阶段：第一个阶段是传统风机制造时期（20世纪80年代至2000年）。这一时期，陕鼓虽然是国内生产透平鼓风机、压缩机的大型骨干企业，但是从经营模式看，主要是依靠引进技术、添置设备、增加人员、自产自销的一种传统的“拼体力，拼设备”的经营模式，属于单一从事风机制造的机械工业企业。2000年，陕鼓在岗员工3326人，当年实现产值3.4亿、利润0.14亿元，几乎所有的利益均来自于设备的销售。这一历史时期，陕鼓初步奠定了自身的透平技术开发能力。早在20世纪80年代初期，面对企业设备陈旧、工艺技术落后、产品单一、技术含量低的境况，陕鼓决策者一方面着力培养一支高水平的技术队伍，充分发挥内部科研力量，并积极与西安交大、中科院等科研院校联合开发新产品；另一方面，加大技术引进步伐，从瑞士引进了具有世界先进水平的轴流压缩机技术，并经过消化吸收于1988年全部实现国产化，使陕鼓成为国内唯一具备独立设计制造该产品的企业。此外，在此基础上，通过对技术的消化创新，其市场领域已由当初仅为冶金高炉提供装备，拓宽到为炼油、化肥、制药、电力、风洞试验、污水处理、燃气蒸气联合循环发电机组（Combined Cycle Power Plant,CCPP）等八大领域提供设备。“七五”、“八五”、“九五”三个五年计划期间，陕鼓先后投资1.57亿元进行技术改造，购置一大批先进的数控设备，建成了国内风机行业最大最先进的试车站和技术中心。第二个阶段是“两个转变”时期（2000年）。这一时期是陕鼓经营战略和运作的转折点，企业经营理念实现了一次重大突破。这表现在陕鼓意识到制造业传统的低端经营思路，即依靠引进技术、添置设备、增加人员、自产自销单机、满足客户部分需求的经营思路已经落后。企业关注的重心是自己的产品，并且仅可为客户提供单一的产品，满足客户的部分需求。由于提供单一产品的厂商众多，大多数工作属于简单劳动，易于模仿，因此处于恶性竞争之中，利润空间狭小。产品制造所需要的投资规模大，回收周期长，抗击市场变化的能力差，经营风险大。相反，如果能够在结合设备、技术优势的同时，强化服务和品牌，则能使企业走向价值链的高端。正是基于以上认识，在这一历史阶段，陕鼓提出了“两个转变”的重要经营思路。第一个转变是以客户为核心，价值驱动型经营，即强化客户导向，通过充分研究终端市场，占据价值链高端，在针对用户需求的基础上，增强解决方案竞争力。一方面通过提供高技术含量、高附加价值的解决方案获取利润，另一方面通过向供应商进行系统采购，创造盈利空间。第二个转变是品牌经营，突出经营的系统性和综合性，即企业经营的核心不仅限于物质设备和产品，而且更加关注系统化、综合化的企业信用、文化、品牌和客户忠诚等无形资产，这些都是保持企业永续发展的核心关键资源。这一时期“两个转变”观念的提出，为陕鼓全面转向集成服务和供应链运作奠定了基础。第三个阶段是综合服务创新时期（2001—2005年）。这一时期陕鼓在“两个转变”的指导思想下，开始真正实施面向市场和客户需求的一体化经营，这一时期陕鼓越来越明显地转变为一种综合性的集成服务商，亦即以向用户提供系统功能解决方案为起点，牵引企业的采购、供应、技术、生产制造和其他管理职能，并且逐渐向外部资源的整合、管理延伸。具体讲，这一时期的陕鼓在经营上有四个特点：一是从为顾客提供设备转向为客户提供成套、乃至整个解决方案；二是从企业经营要素的高度内部化转向强调核心能力的内外资源的整合；三是从企业与用户之间单一的买卖关系转向了长期的持续服务；四是从企业制造转向以陕鼓为核心的虚拟制造网络。2005年，陕鼓的25亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把、自制加工完成的产值仅占不到44%，其余的56%靠企业转换经营思路，采取“技术+管理+服务”策略，整合资源来完成（其中，配套部分占到了45%以上，外协、外扩部分占10.86%）。这鲜明地显现出了企业这一阶段经营运作思路发生深刻的变化。第四个阶段是服务供应链运作的扩展时期（2006年至今）。自2006年以来，陕鼓进入了一个发展服务供应链运作的阶段，这一阶段的主要特点是一方面陕鼓需要总结此前供应链运作的经验，将更多的管理创新流程化、制度化、稳固化，从而真正使陕鼓的服务供应链运作逐渐走向成熟；另一方面，扩展供应链运作的范围和程度，这主要是进一步强化对供应商和分销商的管理，使外部资源管理实现纵深化；此外，建立和发展共享的信息平台，使各方面的管理真正能借助实时、集成化的信息平台整合在一起。陕鼓在这一新的历史阶段，还有一个很重要的变化就是将资金流的管理与商流、物流和信息流的管理进行了结合，实现了“供应链融资财务管理”，亦即供应链金融服务。
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（2）陕鼓供应链金融解决方案。陕鼓供应链金融主要是向购买陕鼓设备及服务的企业（及客户）提供全面综合性的融资服务，目前为止，主要的模式有以下三种：
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① “卖方信贷买方付息”融资模式
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在陕鼓与客户签订产品购销合同的基础上，银行应陕鼓的申请，在陕鼓客户企业具备还本付息能力并支付此项贷款利息的前提下，向陕鼓发放按季等额还款的贷款，用以支持陕鼓向客户企业提供卖方信贷。在陕鼓客户企业无法支付货款或贷款利息时，由陕鼓与其配套企业回购产品，以降低产品销售和贷款风险。采用该模式的前提是银行对陕鼓融资项目的专项授信，产品属节能环保产品范围，适用于有融资需求的战略合作伙伴、优质客户、重大项目、首台首套国产化项目、占领市场制高点的项目。该融资模式的操作步骤如图5—6所示。
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图5—6陕鼓卖方信贷买方付息模式
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