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上述六和的供应链金融服务应当讲是一种较为封闭的供应链金融体系，亦即六和通过担保公司不仅实现了从生产要素到养殖过程的整合，而且也实现了通过市场端的闭合（即定向供应销售）来覆盖潜在风险。这种模式既实现了自身生产要素的供应销售，以及肉食产品的供应，又有效地整合了农业供应链，使得原来分散的小农得以产业化运行。但是，封闭化供应链金融运行在国内也会有一定的局限性，即在小农经济意识下和市场不规范条件下，养殖户能否完全按照六和的指令将产品定向供应给肉食加工企业或其他机构是一种挑战，尤其是在市场价格看涨的状况下。另外，从农业供应链发展的角度讲，如何更进一步推动养殖户的产业有序运行，建立相对开放的供应链平台，而不仅仅是局限于六和体系，这也是需要考虑的问题。正是在这样的要求下，在实现供应链流程化的过程中，实现开放性市场平台而非封闭性市场平台成为了六和供应链金融进一步发展的方向。
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以其位于山东潍坊的昌和担保为例，在原有供应链金融模式的基础上，开始向平台化的供应链金融服务模式演进（见图5—13）。该模式与以往的不同之处在于，决定昌和担保公司是否给予担保的因素，即金融机构提供资金购买六和生产要素的基础，不仅仅是棚舍抵押、征信调查和信用考察，也包括养殖户与任何下游客户（包括其他肉食加工企业，或者超市零售机构等）签订的养殖合同以及屠宰合同。显然，这一模式较之前述模式更进了一步，它真正实现了业务的闭合化，而非封闭化，使得六和的供应链金融模式能在开放平台的基础上同时实现业务产品的定向化经营（即带动自身的产品销售和服务），以及供应链流程的一体化。而且这种开放式的整合供应链金融模式更有利于农业产业供应链的发展，因为这种模式既有利于解决养殖户资金短缺而造成生产难以为继，同时通过技术支持和服务保障了养殖经营过程中安全性、规范性和标准化，又能够使养殖户更好地应对大市场的变化，真正实现与市场的直接相连。
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图5—13六和的供应链金融模式（开放市场）
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供应链金融 第6章 贸易与流通领域的供应链金融创新
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引言
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贸易与流通企业是指利用分支机构或者渠道伙伴实现产成品销售的商贸类企业。在产品同质化、成本差异小的情况下，单一的渠道优势（即解决商品在时空上的运动）成为竞争的重点，而这正是贸易流通企业所要努力造就的能力。然而自从20世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落，大型连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着贸易流通领域的深刻变革。对于从事贸易、流通的企业来讲，具备包括保管、装卸、包装、流通加工、输送、收发货以及获取相应的信息等物流机能是必不可少的，但是，如何从原来单一的买卖和流通活动转向多功能的市场和综合物流服务，将之作为企业长远发展的战略，成为了新时期贸易流通企业变革的主题。越来越多的企业已开始逐渐认识到物流和产业深度服务在战略管理中的重要地位。之所以发生这种变化，是因为这一时期一系列环境变化使得企业的经营格局发生了改变，特别是贸易流通中的信息不对称程度伴随着互联网、信息化的发展逐渐下降，而另一个方面物流网络的不完善、不细化，以及产业运行中由于地位和规模的影响导致运营过程中的资金障碍，特别是全球化贸易过程中由于远距离交易导致的新的交易成本，使得脱离现代物流和产业服务的生产、销售活动无法真正在市场上取得竞争优势，同时又使物流和产业服务在急剧的环境变化中提高了管理能力，产生了对生产、销售的能动作用，成为继生产、销售之后，企业发展的第三大支柱或第三种利润源泉。正是这样一个背景，贸易与流通领域如何利用金融服务提升竞争力成为了当今贸易流通企业面对的课题之一。
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本章将首先介绍分析贸易流通领域企业转型与发展的背景和物流独特性业务（logistically distinct businesses，LDB），进而结合贸易流通领域物流独特性业务战略的变革规律和趋向，分析目前贸易流通领域的服务化战略，以及相应的供应链金融运作的特点和范式，并且在差别化范式的基础上，结合中国企业实践探索贸易流通领域供应链金融的运行模式与具体操作。
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供应链金融 贸易与流通领域变革与物流独特性业务
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近几年来，随着供应链管理的不断发展，产销联盟已经成为了企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段，在这一发展背景下，作为传统中间环节的流通业面临着日益恶劣的经营环境和生存威胁，特别是在企业普遍提出敏捷响应或快速反应的经营环境下，很多行业或企业直接提出了“去中介化”的说法，以至于出现了“未来的时代是中间商死亡时代”的论断。究其原委，一是随着生产企业延迟化生产的推广，传统的流通企业由于只是利用自身集货、分销的地位获取买卖差价，不拥有流通加工、信息处理、分销网络规划等多种生产支持性的功能，这不仅无法满足生产企业柔性化经营的要求，反而增加了生产企业的分销成本。在生产企业降低管理成本压力日益增强的今天，由于现代生产管理方法的普及以及技术的发展，降低生产成本的空间越来越小，而另一个方面，由于竞争日益加剧以及消费者的需求日趋多样化和高层次化，让市场或消费者承担管理成本更是不可能实现。正是因为如此，传统的流通商在今天柔性化经营环境下，面临着生存或被挤出市场的威胁。这也就是冯国经、冯国纶《在平的世界中竞争》一书中提到“软三元”时所指出的那样：“批发商、货运和物流的成本蚕食‘软三元’，其中有些费用与物流相关，比如企业经营税、关税以及物料处置费，因此改善这些流程能使公司从‘软三元’中获取更多的利润”。因此，可以看到目前一些具有一定规模的供应商如海尔集团，开始自行建立渠道，减少对流通商的依赖。这种“去中介化”的状态削弱了传统贸易流通商的议价能力。
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传统流通企业的生存威胁随着供应链管理环境下产销联盟的兴起和发展而日益加剧，其原因是流通商所介入的多环节流通体制产生的问题不仅大大增加了流通费用和相应的成本，更是放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。假定一个四阶段供应链由零售商、批发商、分销商和生产商组成。通常情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。批发商接到零售商订单再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。显然波动已经被放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大，显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，牛鞭效应就能得到有效控制。因而，传统的流通业面临着严峻的生存考验，把自身目标定位在商品分销和获取买卖差价的流通商很难在未来的竞争中生存，要想在这种恶劣的环境下取得发展，必须实现对生产商和下游客户的经营支持，帮助他们提高经营业绩，并且有效地控制整个供应链的运作成本。
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与生产商的不断发展威胁了流通商生存相并行，零售业态近几年的发展也对流通企业的立足带来了巨大的压力。这主要反映在零售连锁和多渠道经营方面，特别是网络销售出现了长足的发展。这些新形势的出现，一方面威胁了传统意义上流通企业的生存，另一方面却又为流通企业的再生提供了广阔的空间。首先，随着零售连锁化的推进，立足于中小专业零售店的不同业种的流通企业面临着越来越大的经营危机，为了改变这种困境，寻求未来的生存和发展机会，流通企业只有不断革新，适应时代的变化，才能实现上述目标。具体讲，流通企业只有充分应对零售连锁化的发展趋势，做到进货的全方位化，有效率地开展物流，并实现信息的集中，才能找到新时期流通业的生存空间。其次，在多渠道经营的背景下，能否实现效率化的供应链管理成为零售在发展过程中面临的紧急而又重要的课题。诸如根据麦肯锡的调查研究，传统的多渠道零售商与亚马逊这样的线上零售企业相比，在销售成本、物流运作、库存优化、订单履行等各个方面均有较大的差距，从而导致整个供应链运营成本大大高于亚马逊（见图6—1）。要解决这个问题，一种办法是排除中间的流通商，自己建立物流体制。但是，事实上完全自己建立完整、封闭的物流体系的例子在零售业中较少，因为这样不仅投资费用巨大，加大了商品经营的成本，而且建设周期过长，削弱了零售经营的灵活性和及时性。所以，大多数的零售企业都是积极利用流通地位岌岌可危的流通商，由它们来帮助构筑现代化的物流体制。这对于零售商来讲，不仅能降低投资费用，而且也能有效地利用流通商的经验，在最短的时间内发挥效益。对于流通商而言，则要重新通过学习改变传统的经营思路和惯例，充分对应零售业的发展来进行业务流程再造。流通企业的业务流程再造主要表现在从原来专业流通物流向零售支持型流通物流转化。存在两种具体形式，一是尽可能地向综合流通服务商转化，通过商品进货的广泛化和多样化，以及供应链运营整合和增值服务，帮助零售商降低经营成本，甚至进一步拓展市场空间；二是向更加专业化的物流服务商转型，实行多个专业流通商向某一特定流通商发货，由这个特定流通商实行综合物流管理，再针对零售店铺实行分拣组合配送，并且能渗透服务到零售的各个终端，从而一方面实现商品供应的集约化物流，另一方面也能因应零售终端的要求，将服务网络下沉到一般企业难以覆盖的市场区域，为零售企业的多渠道战略打下坚实的网络基础，在削减综合物流成本的同时，实现经济效益的拓展。
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从以上的论述中，我们可以看出，当今随着生产、流通体制的变革，特别是生产企业结构的变化以及零售业在整个流通产业链中地位和权力的改变，使得流通企业面临着新的挑战和发展机遇。挑战主要表现在原有的贸易流通业务开始逐步萎缩，传统的流通企业在当今日益发展的市场中逐渐失去了生存的空间。而另一方面，随着生产和零售业的发展，对符合多品种经营的综合流通物流机能的需求却日益增大，而生产零售企业在激烈的竞争中，为强化核心竞争能力，重点发展投资自己擅长的业务，是不可能自己从事这一活动的，只能将这些管理活动外包出去，这无疑为流通商提供了新的发展机遇。
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具体讲，流通企业究竟需要具备什么样的能力，才能使生产商和零售商愿意外将相关业务外包，并且流通企业能在为客户企业服务的过程中，找到自身长远发展的空间和能力。总结现有的研究和实践，可以看到现代意义上的流通企业，应当具备如下三种能力：
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第一，供应链运营能力。这种能力反映的是流通企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效，包括产品可得性或库存控制能力（既通过流通企业的采购、备货以及库存管理，既能有效地控制成本，又能较好地应对客户企业的产品诉求，实现较高的产品满足率）、管理订单周期时间能力（即流通企业凭借着自身的信息系统快速处理和履行客户订单）、分销系统的柔性和网络运营能力（即流通企业具有健全的服务网络和物流中心，能灵活处理各种产品的流通作业）、客户应变能力（及时迅捷地应对客户的变化，调整自己的战略）和信息处理能力（La Londe，Cooper，1998; Mentzner et al.，1989；Bowersox，Closs，2002），此外，竞争性价格也是决定分销绩效和流通企业竞争力的关键因素，例如特蕾西（Tracey）和谭（Tan）认为竞争性的价格对分销绩效有较大的影响（Tracey，Tan，2001）。因此，流通企业能高效率高质量地完成客户服务是供应链运营能力的直接表现。
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第二，关系维系和拓展能力。这种能力主要指流通企业与供应商或下游客户之间的关系建立和发展能力，这种体系的建立能稳定流通供应链的结构，并最终实现良好的分销绩效，而且这种绩效是超越于单个企业之外的关系性租金。这种关系能力首先表现为专用性资产投资，只有企业愿意做出关系性特定资产的投资，才有可能从供应链中提高经营绩效（Klein，Crawford and Alchian,1978）。此外，信任也是关系能力体系中重要的衡量维度（Morgan，Hunt，1994; Jeffries，Reed，2000），戴尔（Dyer）的研究表明除了专用性资产和信任是关系的重要变量外，还有两个变量也是长期合作关系和经营绩效实现的因素，即关系连续性和信息分享（Dyer,Ouchi，1993; Dyer et al.，1998）。在企业的经营中，影响关系性能力的另外一个关键性因素是产品的组合和结构，这是因为有效的企业经营产品结构会增强客户的满意度，进而实现良好的财务绩效（Tracey，Tan，2001）。
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第三，交易流程建构能力。这种能力反映了供应链交易流程的顺畅度和市场拓展程度。 基于供应商产品质量、可靠性的供应管理，对分销服务乃致企业的绩效都具有较大影响性（Tracey,Tan，2001；Anderson，Katz，1998；Mclvor et al.，2000）。供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，S&OP）是另一个需要关注的能力要素，S&OP也是一种流程因素，通过这一流程因素，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标（Smith，2004）。资金管理和供应链融资在最近开始得到关注，乌西（Uzzi）的研究反映企业与金融机构的紧密合作，能增强企业的财务能力和资源，提升其对交易伙伴关系的管理能力，并且由于企业及时的资金结算能避免滞后结算所带来的惩罚成本，从而提高企业经营活动的绩效（Uzzi，Gillespie，2002）。除了上述因素外，一些学者也提出成本因素是物流活动中的主要绩效指标（Chopra，Meindl，2001），这一因素与其他因素相结合共同决定了分销企业的运作绩效。
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基于以上认识，流通业未来的发展趋势在于成为综合物流和服务提供商，而要做到这点就必须要制定出独特的业务战略，即物流独特性业务（logistically distinct businesses，LDBs）。物流独特性业务的概念，是1993年由富勒（Fuller）、奥康纳（O’Connor）和罗林森（Rawlinson）提出的，它强调为某类产品或某项业务设计和开发特定的供应链。一个物流独特性业务是指对某类特定的商品和业务实施相应的供应链战略和服务。它根据对客户需求模式、供应商运营能力，以及产品包装、交易、仓储能力和补货前置等要素的分析，将商品分割成LDBs。对每个LDB同时进行供应和需求特征分析，其中供应商能力影响供给而客户购买行为则影响需求。LDBs分析通常会产生几个优化供应链绩效的战略目标：提高预测准确度，更快更准确地持续补货，保持更好的库存状况、灵活的渠道能力和强大的信息链接。
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第一，提高预测精确度。传统上，供应商和下游客户分别利用多种模型和数据变量预测商品需求。如今上下游不仅可以共享销售时点（POS）数据，而且可以共同制定和使用预测数据。协同预测和补货（CFAR）是价值链合作者促进整个供应链的需求信息交换的方式。它的目标是使供应链的供应与需求同步，减少总的供应链存货，提高资产利用率和减少非价值增值活动。贸易领域有三种协同：简单协同（simple）、规划协同（formulated）和模式协同（modeled）。简单协同是上下游企业和贸易商之间每天通过信息系统传送数据，需求量通常根据未来订单、仓库流动活动或销售预测确定。少数贸易商进行复杂的规划协同，即组织为供应商提供需求变量或“规划”，指导供应商进行补货。模式协同是指两个企业之间共享运营模式，使每个贸易合伙人都能实时地了解对方的生产能力、经营状况、现有存货和承诺订单。