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·赋予任务。
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·解释例行公事。
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·说明政策。
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·提供绩效反馈。
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控制
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·评估公司目标的达成情况。
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·监督标准之下的绩效。
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·奖励出色的表现。
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·必要时采取修正行动。
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计划（planning）包括预测趋势发展并决定最好的战略和对策来实现组织的目的和目标。这些目标之一是使客户满意。现代管理的趋势是通过团队来帮助监管环境、寻找生意机会并留意挑战。计划是一个关键的管理职能，因为其他职能的实现通常都非常依赖一个好的计划。
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组织（organizing）包括设计组织结构，创造出让所有人与事物共同工作以实现组织目的和目标的环境和制度。现在的许多组织都是以客户为中心，其理念是让每个人在获利的情况下为服务客户而工作，所以组织必须保持弹性及适应性。客户的需求会改变，组织应紧跟而上。例如，美国全食公司（Whole Foods Market）的商品质量好，价格高，但它也销售一些低价商品，以满足财力受损的长期顾客。通用汽车就被能生产出更省油汽车的车厂抢走了许多客户，希望通过新开发的更省油钱的氢动力车来赢回市场占有率。它的措施已见成效。
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领导（leading）是为组织创造愿景，交流、指导、培训、协助和激励他人，以有效地达成组织的目的和目标。领导的趋势是授权，给员工尽可能多的决策自由，让他们能够自我指导和自我激励。以前人们认为管理就是命令，即准确地告诉雇员应该做什么。在很多小企业里，这仍然是管理者的主要任务。但是，在现在的大多数企业里，管理者通常不再告诉员工要做什么，因为知识工作者经常比管理者更了解应该怎样工作。如今，领导力最重要的任务是让员工在正确的时间专注于正确的工作。
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控制（controlling）包括建立清晰的标准以确保组织按照既定目的和目标前进，奖励表现良好的员工，并在员工表现不当时采取纠正措施。基本上，它意味着衡量实际发生的事情是否符合组织的目的。
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上述的四种功能——计划、组织、领导与控制——就是管理的核心。下面让我们来更进一步探讨这些职能。管理的过程从计划开始，我们将在后文开始讨论。
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域外观察日本危机、恐怖主义和美国企业
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几乎没有哪个灾难能与 2011 年 3 月发生在日本的灾难相比。9 级地震与紧接着的海啸完全摧毁了那些城市和港口。核电厂损毁所带来的威胁进一步加重了这场灾难。这正向我们说明了应急计划和救灾计划的必要性。日本公司需要很长的时间才能从这场危机中恢复元气。依赖日本零部件和产品的美国及其他国家的公司该如何应对？
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超过 30 家美国公司（如兰巴斯、蔻驰、卡拉威和蒂梵尼）的产品至少有 15% 销往日本。美国家庭人寿保险公司（Aflac）2010 年大约 75% 的销售额来自日本。得州仪器公司（Texas Instruments）在日本有一家硅晶圆制造厂，受损严重。此外，日本向美国及其他国外生产厂家的汽车和技术供应也被中断。例如，日本公司向波音的新型 787 梦幻客机供应了 75% 的零部件。
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全球供应链不仅会受到日本这种自然灾害的影响，而且会不断地受到人为灾难和其他灾害的威胁，比如战争和恐怖主义。你可以看到战略规划和应急计划对于公司的长远成功至关重要。这常常意味着当灾难发生时，全球公司要开展合作，制定应对计划。
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资料来源：Janet Napolitano, “How to Secure the Global Supply Chain”, The Wall Street Journal, January 6, 2011; Thomas Black, “The Impact on American Companies”, Bloomberg Businessweek, March 21–March 27, 2011; and Joseph Sternberg, “Now Comes the Global Revolution in Services”, The Wall Street Journal, February 10, 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎计划与决策
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管理的第一个职能是计划，包括设定组织的愿景（含使命陈述）、目的和目标。管理者把计划评为最有价值的工具。愿景（vision）不只是目的，它同时是对组织存在的原因以及组织的前进方向的包容性解释。愿景带给组织目的意识及价值观，二者的结合把员工团结在共同的命运下。管理一个组织而不先设立愿景，可能会产生反效果。就好像调动起一艘小船上所有人的积极性，却又不提供任何方向指示一样。其结果是，那艘船会一直改变方向而不是朝着既定目标前进。
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高层管理者通常为组织设立远景，并与员工合力为企业设计使命陈述（mission statement），以概括组织的根本目的。它应论述：
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·组织的自我概念。
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