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一个领导者很少完全契合这些领导力风格中的一种。我们认为领导力是一条连续带，有各种不同程度的员工参与，从完全以老板为中心的领导力到以部属为中心的领导力。
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哪一种领导力风格最好？根据研究显示，成功的领导力很大程度取决于公司的目的和价值观是什么、被领导者是谁以及组织所处的实际情况。管理者对新员工可能是独裁但又友好的；对待有经验的员工可能是民主的；对待可信赖的长期监督人员则可能是放任自由的。
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没有一种领导特质适用于所有的情况，也没有一种领导风格永远会有最好的表现。在某个组织中取得成功的领导者可能在另一个组织中就会受挫。例如，易贝前首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）在其 10 年的任期期间见证了易贝从一家年收入 400 万美元、拥有 30 名员工的企业成长为一家年收入 80 亿美元、拥有 15,000 名员工的企业。她可能会是一位好州长，但在 2010 年，加州的选民决定不选她。一名真正成功的领导者有能力在面对特定的情景和员工时采用最适宜的领导风格。
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授 权
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很多领导者给予员工清晰的指示，告诉他们该怎么做以达到组织的目的和目标，这样的过程被称为“命令”（directing）。在传统的组织中，命令包括向员工布置任务、解释例行事件、明晰政策以及提供绩效上的反馈。许多组织仍然维持这个模式，特别是在刚刚创办、员工没有必要的工作技能和经验的快餐店和小零售店等企业。
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具前瞻性的领导者，例如那些高科技与网络公司中的领导者，倾向于赋予员工自行决策的权力。授权（empowerment）代表给予一线员工权力（不咨询管理者而做出决定的权利）与责任（负责个人行动的后果的要求），来迅速响应客户的需求。管理者有时候并不想放弃他们做决策的权力，因此，有时授权会遭到抵制。在那些能够实行授权观念的公司，管理者的角色变得不太像老板和主管，而是更像教练、助手、顾问或是团队成员。
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使能（enabling）指给予员工做决定所需的教育和工具。明显地，使能是授权成功与否的关键。没有合适的教育、培训、训练和工具，员工将不能承担起保证授权行得通的责任和决策制定任务。
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管理知识
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“知识就是力量。”授权员工代表着给予他们知识，也就是为他们提供使其能够全力做好工作的信息。找到适合的信息，把信息放在容易得到的地方，让企业中的每个人了解这些信息，这三者共同组成了知识管理（knowledge management）开发知识管理系统的第一步就是确定什么知识是最为重要的。你想更多地了解客户吗？你想更多地了解你的竞争者吗？哪些信息能够使公司更有效率或更快地对市场做出反应？一旦确定你需要知道什么，你就可以开始寻找这些问题的答案。
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知识管理是让人避免重复工作，即重复搜集每次做出决定时所需的信息。如果公司里的每个人都在不断追问：“还有什么是我不知道的？”以及“我该去问谁？”公司将会大幅进步。知道什么行得通什么行不通同样是很重要的。员工和管理者现在有了和客户、利益相关者及彼此保持联系的电子邮件、传真机、企业内网及其他方法。成功的关键是要知道如何有效地处理信息并把它转变成每个人都能使用的知识以改善流程与程序。这种做法收效显著。
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认识商业（修订第10版） ◎控制：确保工作顺利进行
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控制职能是根据计划好的目标和标准来评估绩效，奖励工作做得好的人，然后在必要时采取纠正措施。控制过程（详阅图 7.6）提供的反馈让管理者及工作者能够针对任何偏离计划的行为，以及环境中那些会影响业绩的改变做出调整。
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图 7.6 控制过程
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整个控制过程要以明确的标准为依据，没有类似标准，其他步骤将难以进行。有了明确的标准，将很容易衡量绩效，并且可以采取适当的措施。
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控制包含五个步骤：
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1．制定明确的绩效标准，并联结计划与控制功能。没有明确的标准，控制就无法达成。
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2．监控和记录实际绩效（结果）。
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3．把结果同计划和标准相比较。
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4．将结果与偏差告知相关的员工。
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5．为出色的工作提供正面反馈，并在需要时采取纠正措施。
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