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·传达愿景并且把其他人凝聚在该愿景的周围。领导者应该敏锐地发现追随者所关心的问题，赋予他们责任，并且赢得他们的信任。成功的领导者必须能影响其他人的行动。柯爱伦临危受命出任杜邦首席执行官。尽管困难重重，但她为杜邦未来的增长和兴盛奠定了基础。
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·建立公司价值观。这些价值观包括对员工、客户、环境以及公司产品质量的关切。当公司设定企业的目的时，也就定义了企业的价值观。人们认为领导者最应该具有的品质是诚实，其次则是远见。
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·倡导公司伦理。伦理包括对诚实的不懈追求，以及坚持公司的每个人都被公平对待（详见“道德抉择”专栏）。这也是我们反复强调道德抉择的原因。许多企业人士现在都通过向慈善机构捐赠大笔款项来制造新闻，这在社会意义上可以确立起企业人士关心员工和其他人的形象。
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·热爱变革。一位领导者最重要的工作可能就是改变公司的经营方式以提升其效益（把事情做得更好）和效率（投入较少的资源达到相同的目标）。
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·强调问责制和责任感。如果要问我们从银行经理和其他行业和政府管理者在 2008 年开始的经济衰退期间的失败中学到了什么的话，那就是需要对领导人问责，以及领导人要对他们的行为承担责任。危机期间出现的一个关键词是透明。透明（transparency）就是将公司的实际情况和数据以清晰而透明的方式呈现给所有利益相关者。显然到了让企业和政府更加透明的时候了，这样所有人就会对经济、特定企业和政府机构正在发生的事情更加了解。
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所有组织都需要领导人，而所有的员工都会有助于领导。你不必是一位管理者也可以履行管理职能。也就是说，任何员工都能激励其他人出色地工作，为公司的伦理环境添砖加瓦，并在有违伦理的行为发生时及时报告。现在，有些员工则利用社交媒体承担起领导的责任。（你可以在本章的“社交媒体的商业价值”专栏读到他们的故事。）
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社交媒体的商业价值利用社交媒体争取客户的支持
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你或许知道有人利用社交媒体抱怨产品和服务。例如，有位女士在推特上发文抱怨她的美泰洗衣机。另外一位男士在 YouTube 上用一首音乐视频表达了他对一家航空公司行李处理的愤怒，该视频获得了差不多 800 万观众的点击。
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当然，很多公司利用相同的技术主动地或被动地与大众交流。例如，百思买有 2500 名员工，他们可以在推特上看到客户的抱怨并做出反应。百思买采用的系统叫作 Twelpforce。下面举例说明它是如何发挥作用的。有人购买了一部手机和一份保险。当苹果手机无法工作的时候，商家给该客户提供了一部黑莓手机作为借用。客户对这种解决办法很不高兴，开始在推特上发文诉说自己的经历。百思买的客服代表迅速回复，并安排给客户替换一部苹果手机。结果，该客户重回推特发文，开始谈论百思买的良好服务。在另外一个例子中，某人将百思买的电视广告在发布之前上传到了他的博客，一个消费者看了这个广告后表示不满，于是，该广告就再也没有播出。
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推特、脸谱、博客和 YouTube 等使得公司可以积极主动地接触消费者。遗憾的是，许多拥有 IT 部门的公司却在实施上过于迟缓。结果是，似乎社交媒体上对公司的抱怨要多于支持。社交媒体简化了双向交流，当越来越多的公司意识到它的重要性和好处之后，这种现象可能会有所改变。
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资料来源：Josh Bernoff and Ted Schadler, “Empowered”, Harvard Business Review, July–August 2010; and Sonya A. Donaldson, “Social Media: Things That Make You Go ‘Oops?’”Black Enterprise, December 2010.
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资料来源：Reprinted by permission of the Harvard Business Review. An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern”by Robert Tannenbaum and Warren Schmidt(May/june 1973).Copyright © 1973 by the Harvard Business School Publishing Corporation. All right reserved.
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认识商业（修订第10版） [:1703730155]
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领导力风格
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在管理领域里，没有什么概念比对“最好的”领导力特质、行为或风格的研究更能挑战研究者的了。无数的研究报告都在寻找领导力的特质，即领导者不同于其他人的特征。直觉上，你会和其他研究者有相同的发现：领导力特质很难有一个固定的说法。有些领导者可能穿着整洁并很机智，而其他的则可能不那么整洁而且态度比较粗暴，然而这两种类型可能有着同样有效的领导力。
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没有人可以为领导者特质下一个完整准确的定义，也没有人可以举出一种能在所有情况下都适用的领导力风格。虽然如此，我们仍然可以见到几种常见的领导力风格，以及这些领导力风格如何发挥作用（详见图 7.5）：
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图 7.5 各种领导力风格
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资料来源：Reprinted by permission of the Harvard Business Review. An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern”by Robert Tannenbaum and Warren Schmidt（May/june 1973）.Copyright © 1973 by the Harvard Business School Publishing Corporation. All right reserved.
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1．独裁式领导力（autocratic leadership）是指进行管理决策时不参考他人意见的领导力风格。这种风格在紧急事故及需要绝对服从（例如灭火）时相当有效。独裁领导在需要清晰的指导和在带领不熟练的新工人时也是有效的。菲尔·杰克逊（Phil Jackson）教练就采用独裁领导让洛杉矶湖人队连续三届获得了 NBA 冠军。在他的领导力之下，一群具有高超技巧的“个人”变成了一个获胜的“团队”。这个团队现在运作得如何？你觉得在篮球、足球或其他领域运用的是哪种领导力？
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2．参与式（民主）领导力[participative（democratic）leadership]是指由管理者与员工合作共同制定决策的领导力风格。研究显示，参与决策的员工不见得一定会提高效率，但通常会增加工作满意度。许多先进的组织都非常成功地运用了诸如重视灵活性、好的听取技巧及移情。成功采用类似领导力风格的组织，包括谷歌、苹果、IBM、思科、AT&T 以及多数小型企业。员工在会议中讨论和解决管理问题时，每个人都有发表意见的权利。
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3．放任自由式领导力（free-rein leadership）指管理者设定目标而员工则可以相对自由地做任何事情来实现目标。在那些管理者同医生、工程师及其他专业人士打交道的组织里，最成功的领导方式通常就是放任自由。这种管理者所需要的特点包括热情、友好和善解人意。越来越多企业对于部分员工采取类似的领导力风格。
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一个领导者很少完全契合这些领导力风格中的一种。我们认为领导力是一条连续带，有各种不同程度的员工参与，从完全以老板为中心的领导力到以部属为中心的领导力。
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哪一种领导力风格最好？根据研究显示，成功的领导力很大程度取决于公司的目的和价值观是什么、被领导者是谁以及组织所处的实际情况。管理者对新员工可能是独裁但又友好的；对待有经验的员工可能是民主的；对待可信赖的长期监督人员则可能是放任自由的。
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没有一种领导特质适用于所有的情况，也没有一种领导风格永远会有最好的表现。在某个组织中取得成功的领导者可能在另一个组织中就会受挫。例如，易贝前首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）在其 10 年的任期期间见证了易贝从一家年收入 400 万美元、拥有 30 名员工的企业成长为一家年收入 80 亿美元、拥有 15,000 名员工的企业。她可能会是一位好州长，但在 2010 年，加州的选民决定不选她。一名真正成功的领导者有能力在面对特定的情景和员工时采用最适宜的领导风格。
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