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渐渐地，你发觉公司逐渐形成许多部门：生产（修整草坪和相关事务）、营销、会计和维修。设立个别部门以处理专业分工任务的过程，称为“部门化”（departmentalization）。最后，你需要授权给其他人，以便有效控制组织的全部流程。假如公司的某些流程出错（例如会计部门），你必须了解由谁负责。
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建构组织，包括进行分工（有时会导致专业化）设计，建立团队或部门来负责特殊工作（例如，生产与会计）；以及分配责任与权利。其他流程还包括分派资源（例如，给予不同部门的资金）、分派特定工作，以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标准，以决定如何善待员工（详见“道德抉择”专栏）。
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你可以发展出一个组织结构图，明确显示组织人员间的关系：描述由谁负责特定工作，以及谁向谁报告。最后，你必须监控外在环境，了解竞争者正在做什么、消费者现在需要什么，然后适应这些新变化。例如，一家大草坪照料公司可能开始在你的区域内促销。为了在有竞争力的价格下仍能提供更佳服务，你可能必须进行重组。假如竞争者已经开始抢走你的生意，你要做的第一件事是什么？
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道德抉择要安全还是要利润？
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设想你在邻居那里成功地拿到了修剪草坪的工作。本区其他草坪清理服务公司似乎雇用的是未受过培训的员工，其中许多来自外国。它们支付最低工资或比最低工资略微多一点。然而，很明显，它们常常不提供安全设备。工人没有降低割草机和吹风机噪音的耳罩。多数人在处理碎物的时候没有戴护目镜。在喷洒可能有害的肥料时，只有极少人戴着口罩。
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你知道庭院作业有很多危险，但安全器具可能花钱较多，而且工人常常喜欢工作时不戴它们。你有兴趣尽可能赚到更多的钱，但你也对你员工的安全和福利担心。你知道庭院维护设备产生了噪音污染，但无噪声的设备很贵。
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你在开始提供服务时创造的企业文化会持续很长时间。如果你从开始就强调安全和环保，你的工人会采用你的价值观。另一方面，你也知道忽视安全和环保能更快地盈利，就像你的竞争对手所做的那样。结果是什么呢？
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认识商业（修订第10版） ◎变革中的组织
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回顾过去商业历史，从未有过像现在这样如此快速的变革——有时快速得过分了。就像日本遭受的地震与海啸，突如其来的灾难给核电企业带来了巨大影响。一如先前各章节所描述的，许多变革皆因企业环境改变所致：更多的全球化竞争、更快的科技变革，以及环保压力。其中一项对许多企业而言同样重要，即消费者期望的改变。今日消费者期望高质量的产品以及快速、友善的服务，不过价格必须合理。
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因此，管理变革成为一项重要的管理职能，有时还要包括整个组织结构的改变。此类变革会发生在非营利组织、政府组织以及企业中。在过去，很多组织设计的初衷是便于管理，而非取悦消费者。公司设定的许多规章和条例是为了让管理者控制员工。正如你在本章稍后要了解的那样，这种对规章的依赖叫官僚制。2005 年 8 月卡特里娜飓风袭击新奥尔良，当时美国政府似乎陷入瘫痪，无法及时做出反应。受害者责难联邦政府、州政府和地方当局的官僚主义。与此同时，灾区内和其他州更灵活的企业对这一新情况做出调整，重新开张，并等待政府跟进。当地政府、州政府和联邦政府对 2010 年墨西哥湾漏油事件的应对也做得不是很好。没错，政府必须努力克服官僚主义，也要与企业竞争。
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理解我们在组织设计中所处的位置有利于帮助我们了解自己的处境。我们会在下来的章节中探讨这一问题。
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组织设计的历史发展
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20 世纪之前，多数企业属于小型，商品生产流程简单，组织工作内容单纯。组织员工在大多数小企业也仍然不是很困难，例如清理草坪服务或生产定制小船的小店。直到 20 世纪导入大规模生产（有效率地生产大量商品），企业在生产过程与组织上开始变得复杂。通常，工厂越大，生产越有效率。
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企业成长导致规模经济（economies of scale），也就是说公司通过大量采购原料来降低生产成本；随着生产量提高，产品平均成本下降。例如当汽车厂大规模生产时，建造一部车的成本就会大幅降低。在大规模生产时代，就诞生了制造福特汽车和通用汽车的大型工厂。你可能也注意到房子和计算机同样会因大量制造而获利。
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在大规模生产的时代，出现了所谓的组织理论家。其中两位颇有影响力的思想家是亨利·法约尔（Henri Fayol）和马克斯·韦伯（Max Weber）。他们提出的原则现在还在世界各地使用。下面我们来一探究竟。
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法约尔的组织原则 1919 年，法国经济学理论家法约尔出版了《工业管理与一般管理》（Administration industrielle et générale）一书。1949 年，该书另以“General and Industrial Management”之名在美国普及。法约尔提到的组织原则如下：
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·指挥统一。每位工作者只有一个老板。该原则的优点非常明显，倘若两个不同老板下达两种不同任务，你该如何？你要听命于谁？为了避免这种混淆，每个人应该只对一位管理者负责（我们将会讨论一个似乎违反此原则的组织计划）。
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·职权等级。所有工作者都应了解该向谁报告；管理者应该有权力下命令，并且期望他人遵从。（你在第 7 章学过，这个观念经历了很大的改变，现在授权变得更加重要）
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·分工。职能应该以专门领域划分，例如生产、营销及财务（本章稍后会学到，这项原则现在也被质疑或调整，跨职能团队的重要性越来越高）。
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·个人利益在共同利益之下。工作者应将自己视为一个协调团队，团队目标比个人的目标重要（此观念现在依然适用）。你是否在足球队或篮球队中见过这一原则的运用？
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·权力。管理者有权下命令及要求服从。职权与责任紧密相关：在执行职权的同时，责任也随之增大（管理者日渐授权给员工，故此原则也被修正）。
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·集权程度。授予高层管理决策权的多寡应视情况而定。在小型组织中，可以将所有决策权集中于高层主管身上；然而在大型组织中，一些主要与次要问题的决策权应该分配到基层管理者与员工身上。
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·明确的沟通渠道。所有工作者在企业内都要能够快速、轻易地与他人联系。
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