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你能够看出组织设计的趋势吗？多数组织已不再自给自足和独立。许多现代化组织都是一个全球企业广大网络中的一环，彼此紧密共同合作。一张显示人们在任何组织内做些什么的组织结构图并不完整，因为组织是企业内部一个较大“体系”的一环。一个现代化组织结构图会显示不同组织内的人，以及他们如何被网络整合。这是一个很新的概念，所以这种图迄今还不多见。“聚焦小企业”专栏给出了一家小企业如何与另一家公司在生产、交付、运输环节合作的例子。
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网络化的组织结构更具弹性。一家公司可能与一位来自意大利的另一家公司的设计专家合作一年，然后就不再需要此人；另一位来自另一个国家另一个公司的专家可能在下回被雇用，推动另一项计划。这种随需求组合或分开的可替代公司组成的临时性网络组织，被称为虚拟公司（virtual corporation，见图 8.6）。乍听时或许会感到模糊，因为这样的概念很新，并且与传统组织结构如此不同。事实上，传统管理者往往难以适应变革的速度，以及网络时代的非长久性关系。本章最后一节，我们将讨论适应变革；首先，我们描述组织如何使用竞争标杆与外包，以管理与其他企业的互动。
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图 8.6 虚拟公司
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虚拟公司与那些为它负责生产、经销、法务及其他工作的公司没有永久的关系。这种公司非常有弹性，并且可以迅速地适应市场变革。
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标杆学习与核心竞争力
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传统上，组织必须试图自己负责所有的职能，每个组织都有自己的会计、财务、营销、生产等部门。但是，今日的组织依靠其他组织在某些自己未能达到世界水平的项目上给予协助。全面质量管理要求组织在每种职能上都与世界典范看齐。
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标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。例如，K2 是一家制造雪橇、滑雪板、直排滑轮及相关产品的公司。它研究 CD 产业，学会利用紫外线油墨将图形印上雪橇；它也向航空航天产业学习压力科技，借此减少滑雪板的振动程度（航空航天业利用该科技于机翼上）。最后，它从无线电视产业学会将纤维玻璃与碳彼此镶嵌，强化雪橇的制造。惠氏制药公司（Wyeth）则学习了航空航天产业的项目管理、航运业的流程标准化并向计算机制造厂学习，创造出最有效率的处方药生产方法。
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标杆学习同样被用于更直接的竞争目的。在零售业，塔吉特百货可以将自己与沃尔玛百货比较，看看沃尔玛百货在哪些项目更优异，然后试图改善经营流程，让公司变得比沃尔玛百货更好。
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如果一个组织在某一方面（例如运货）无法做到最好，它就可以尝试将该职能外包出去，比如外包到专业运输公司联合包裹服务或是联邦快递（FedEx）。外包指将一项职能或多项职能分派给外部组织，比如会计、生产、安全、维修及法务工作。即使小公司也在涉足外包。我们已经讨论过外包的一些问题，特别是公司把职能外包到国外的问题。有些职能可能过于重要而无法分派给外部企业，比如信息管理与营销。在这种情况下，组织应该以最佳公司作为标杆，进行部门重组，争取达到同样的水平。重要的是，其他国家的公司常常会把它们的职能外包给美国的公司。我们称之为内包，它可以创造很多就业岗位。
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当一家公司完成外包流程之后，剩下的职能就是企业本身的核心竞争力。核心竞争力（core competencies）指组织具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚至有更好表现的能力。例如，耐克在设计及营销运动鞋方面表现优异，这也就是公司的核心竞争力。然而，它将那些运动鞋制造外包给其他比耐克公司更擅长制造及成本低廉的公司负责。同样地，戴尔计算机擅长于营销计算机，并将许多价值链外包（包括制造与分销等）。
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构建一个组织之后，你必须保持对环境（包括消费者）的监控，以了解需要做出什么样的改变。例如，戴尔公司最近改变了将客户支持外包的做法，现在提供一种超值服务，允许美国的消费者在北美获得技术支持。下面的章节将详细地探讨组织变革。
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认识商业（修订第10版） ◎适应变革
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当你建构一个组织，你必须随时调整组织结构以适应市场变革。这并非容易的事。组织在成立一段时间之后很容易僵化，公司员工同样也会有这种倾向，会说：“这就是我们做事的方式，如果没有问题，就不用改。”管理者同样也采取类似的作为，他们也许会说自己拥有 20 年的经验，但事实上只拥有一年 20 次的经验。你不觉得美国制造业的衰退正是因为对变革的迟钝反应吗？
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导入变革是管理者面临的最重大的挑战之一，这就发生在通用汽车、福特汽车、柯达、脸谱网和其他公司中。传统的公司因循传统的方法，已不再合适，只是变革不易。公司如果有不再具效率的老设备，就必须将之淘汰掉，这就是福特汽车和其他公司正在做的事。它们事实上向政府寻求帮助，贷款数十亿美元。为了降低成本，还不得不裁员。
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互联网创造了全新的机会，不仅可以直接向消费者销售产品，而且可以向他们提问，并为他们提供所需的任何信息。为了赢得市场份额，公司必须将传统部门和网络部门的努力整合起来，以实现友好且易于管理的网上互动。现在的年轻人因其成长伴随着互联网，被称为数码原住民（digital natives）。为了与新一代接轨，公司正在重新培训老员工，使之更加精通技术。这就意味着要熟悉 YouTube、脸谱网、维基百科、Skype、推特和 RSS 等。本章“社交媒体的商业价值”专栏探讨了此类高技术手段的未来。
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我们已经见到塔吉特是高度集权的。不过，该公司对于全国消费者偏好的变化能做出有效的应对，部分原因在于利用无数的网页与各个年龄段的人、各种兴趣的人和各个国家的人接触，这就是其“创造性的内阁”。这些“内阁”成员从来没有见过面，因此不能互相影响。他们可以评价各种新创意，推荐新项目，帮助塔吉特决定应该将什么产品摆在货架上。
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通过重组来授权
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为了向员工授权，企业经常必须进行剧烈的组织重组，让一线员工成为组织中最重要的人。所谓重组（restructuring）是指重新设计一个组织，使它能更有效益与效率地为客户服务。
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直到最近，旅馆前台、百货公司店员及银行出纳都不被视为关键人物；相反，只有管理者被认为是关键人物，负责“指导”一线人员。传统公司的组织结构图看来就像图 8.1 的金字塔形状。
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少数服务型组织已将传统组织结构图彻底翻转。倒金字塔型组织（inverted organization）将员工摆在高层，而首席执行官则位居下层。管理层级很少，管理者工作旨在协助及支持一线人员，而非指使他们。图 8.7 说明了倒金字塔型与传统组织结构间的差异。
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