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标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。例如，K2 是一家制造雪橇、滑雪板、直排滑轮及相关产品的公司。它研究 CD 产业，学会利用紫外线油墨将图形印上雪橇；它也向航空航天产业学习压力科技，借此减少滑雪板的振动程度（航空航天业利用该科技于机翼上）。最后，它从无线电视产业学会将纤维玻璃与碳彼此镶嵌，强化雪橇的制造。惠氏制药公司（Wyeth）则学习了航空航天产业的项目管理、航运业的流程标准化并向计算机制造厂学习，创造出最有效率的处方药生产方法。
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标杆学习同样被用于更直接的竞争目的。在零售业，塔吉特百货可以将自己与沃尔玛百货比较，看看沃尔玛百货在哪些项目更优异，然后试图改善经营流程，让公司变得比沃尔玛百货更好。
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如果一个组织在某一方面（例如运货）无法做到最好，它就可以尝试将该职能外包出去，比如外包到专业运输公司联合包裹服务或是联邦快递（FedEx）。外包指将一项职能或多项职能分派给外部组织，比如会计、生产、安全、维修及法务工作。即使小公司也在涉足外包。我们已经讨论过外包的一些问题，特别是公司把职能外包到国外的问题。有些职能可能过于重要而无法分派给外部企业，比如信息管理与营销。在这种情况下，组织应该以最佳公司作为标杆，进行部门重组，争取达到同样的水平。重要的是，其他国家的公司常常会把它们的职能外包给美国的公司。我们称之为内包，它可以创造很多就业岗位。
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当一家公司完成外包流程之后，剩下的职能就是企业本身的核心竞争力。核心竞争力（core competencies）指组织具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚至有更好表现的能力。例如，耐克在设计及营销运动鞋方面表现优异，这也就是公司的核心竞争力。然而，它将那些运动鞋制造外包给其他比耐克公司更擅长制造及成本低廉的公司负责。同样地，戴尔计算机擅长于营销计算机，并将许多价值链外包（包括制造与分销等）。
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构建一个组织之后，你必须保持对环境（包括消费者）的监控，以了解需要做出什么样的改变。例如，戴尔公司最近改变了将客户支持外包的做法，现在提供一种超值服务，允许美国的消费者在北美获得技术支持。下面的章节将详细地探讨组织变革。
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认识商业（修订第10版） ◎适应变革
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当你建构一个组织，你必须随时调整组织结构以适应市场变革。这并非容易的事。组织在成立一段时间之后很容易僵化，公司员工同样也会有这种倾向，会说：“这就是我们做事的方式，如果没有问题，就不用改。”管理者同样也采取类似的作为，他们也许会说自己拥有 20 年的经验，但事实上只拥有一年 20 次的经验。你不觉得美国制造业的衰退正是因为对变革的迟钝反应吗？
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导入变革是管理者面临的最重大的挑战之一，这就发生在通用汽车、福特汽车、柯达、脸谱网和其他公司中。传统的公司因循传统的方法，已不再合适，只是变革不易。公司如果有不再具效率的老设备，就必须将之淘汰掉，这就是福特汽车和其他公司正在做的事。它们事实上向政府寻求帮助，贷款数十亿美元。为了降低成本，还不得不裁员。
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互联网创造了全新的机会，不仅可以直接向消费者销售产品，而且可以向他们提问，并为他们提供所需的任何信息。为了赢得市场份额，公司必须将传统部门和网络部门的努力整合起来，以实现友好且易于管理的网上互动。现在的年轻人因其成长伴随着互联网，被称为数码原住民（digital natives）。为了与新一代接轨，公司正在重新培训老员工，使之更加精通技术。这就意味着要熟悉 YouTube、脸谱网、维基百科、Skype、推特和 RSS 等。本章“社交媒体的商业价值”专栏探讨了此类高技术手段的未来。
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我们已经见到塔吉特是高度集权的。不过，该公司对于全国消费者偏好的变化能做出有效的应对，部分原因在于利用无数的网页与各个年龄段的人、各种兴趣的人和各个国家的人接触，这就是其“创造性的内阁”。这些“内阁”成员从来没有见过面，因此不能互相影响。他们可以评价各种新创意，推荐新项目，帮助塔吉特决定应该将什么产品摆在货架上。
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通过重组来授权
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为了向员工授权，企业经常必须进行剧烈的组织重组，让一线员工成为组织中最重要的人。所谓重组（restructuring）是指重新设计一个组织，使它能更有效益与效率地为客户服务。
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直到最近，旅馆前台、百货公司店员及银行出纳都不被视为关键人物；相反，只有管理者被认为是关键人物，负责“指导”一线人员。传统公司的组织结构图看来就像图 8.1 的金字塔形状。
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少数服务型组织已将传统组织结构图彻底翻转。倒金字塔型组织（inverted organization）将员工摆在高层，而首席执行官则位居下层。管理层级很少，管理者工作旨在协助及支持一线人员，而非指使他们。图 8.7 说明了倒金字塔型与传统组织结构间的差异。
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图 8.7 倒金字塔型组织与传统组织的比较图
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根据这种组织结构组成的公司，通过内外部数据库、先进的通信系统及专业协助来支持一线人员。当然，这代表一线人员必须较以往受过更高的教育、更好的训练，薪资也必须更高。高层管理者要赋予极大的信任，才能实践这样的体系。该种结构对提升客户满意度及公司获利非常有益。
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以往，管理者负责控制信息——信息赋予他们权力，但在进步的组织中，每个人都能通过精密的数据库系统分享信息。信息分享不只是在公司内，也在公司间进行。不论你选择哪种组织形态或授予多少权力给员工，组织变革成功的秘密在于消费者和公司能否满足其需求。
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建立变革导向的组织文化
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任何组织的改变一定都会造成压力及公司成员的抗拒。若企业采取变革导向的文化，就能良好地应对变化。组织（或企业）文化（organizational or corporate culture）指的是为达成组织共同目标提供凝聚与合作的普遍价值观。一般而言，组织文化经常被投射于故事、传统与神话之中。
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每家麦当劳快餐店都有同样的感觉、同样的外观、同样的气氛；简而言之，每家分店都有类似的组织文化。到任何一家店去，你都可以明显看出，所有努力都是为了维持一个强调质量、服务、卫生及价值的文化。
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