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电子业巨人日立公司（Hitachi）率先宣布取消公司体操（大家一起运动不只为了健康，也为了员工之间的团结）。大家一起做体操象征着用同样的方法做同样的事情，如此会强化“员工无法承担风险或主动思考”的组织文化。许多管理者认为就是这种“一个口令一个动作”的做法，害惨了日本企业。那么，未来日本的管理者会朝混合型的 Z 理论发展吗？我们只能拭目以待。事实上，恰当的管理风格要配合文化、现场情况，以及组织和员工的特定需求（表 10.2 总结了 X、Y 与 Z 理论）。
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表 10.2 X、Y 与 Z 理论比较
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X 理论
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Y 理论
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Z 理论
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1.员工不喜欢工作，并且会尽量逃避。
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2.员工宁愿被控制、被指挥。
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3.员工重视保障，不是责任。
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4.员工必须敬畏管理者。
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5.以金钱报酬激励员工。
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1.员工视工作为生活的一部分。
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2.员工比较愿意接受较少的控制和指挥。
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3.在适当的工作条件下，员工愿意主动负责。
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4.在不必敬畏管理者的工作环境中，员工会表现较好。
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5.对员工的激励，来自各种需求。
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1.员工的参与感是提升生产力的关键。
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2.对员工的控制不明确、不正式。
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3.员工宁愿分享责任和决策。
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4.员工在充满信任和合作的环境中会表现较好。
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5. 员工需要有保障的雇用，会接受缓慢的评价和升迁。
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认识商业（修订第10版） ◎目标设置理论与目标管理
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目标设置理论（goal-setting theory）主张制定远大、但可达成的目标，这可以激励员工和改善绩效，前提是这些目标被员工接受，有反馈机制，并且有组织环境配合。基本上，组织所有成员对组织的整体目标应有共识；对于各个部门和个人，则另定特定目标；接下来，就应该有一套系统让每个人参与制定和实行组织的目标。
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彼得·德鲁克在 20 世纪 60 年代发展出这样的系统。德鲁克认为，“管理者无法激励员工，他们只会阻挠员工，因为人们靠自己激励自己”。他相信管理者只能营造适当的环境让种子成长，因此，他设计出一套系统来帮助员工自我激励。这套系统称为目标管理（management by objectives, MBO），它可经由中高层的管理者、主管与员工反复讨论、检讨和评估目标的制定与执行。目标管理需要管理者与组织内的所有成员共同合作来设定目标，让员工对目标做出承诺，然后监督结果，并在员工达成目标后予以奖励。美国国防部等政府机构也曾经使用过目标管理。
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