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在不能向员工提供大企业那样的金钱激励时，小企业如何鼓励员工发挥出最好的水平呢？许多公司努力创造一种乐观向上的、轻松自在的企业文化，以此增进员工之间的联系。例如，布勒伯（Blurb）是总部设在旧金山的一家专业出版公司，每逢周五下班的时候，会议室就变成了一个音乐厅，因为员工要在那里玩电子游戏“摇滚乐队”。老板会在游戏进行时提供点心饮料，让员工放松，让一周的工作压力变成回忆。萌芽团队（Sprout Group）是坐落在犹他州的一个小型营销公司，它使用了类似的放松策略，每周公司会组织员工去看电影，而电影票和爆米花由老板埋单。
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员工激励并不只是提升士气的休闲活动，比如电子游戏和电影之夜。除了提供社交互动之外，为了阐明目标和方向，管理人员与员工的沟通要清晰明了。在小型咨询公司索诺玛的伙伴（Sonoma Partners），经验丰富的员工指导新员工熟悉工作环境，向他们展示如何在某方面超过别人。这种办法不仅能帮助新员工增进与同事的联系，也会把他们领上道，提高他们的工作能力。
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在用坦诚沟通和增强责任感来激励员工方面，小企业还是有很多机会的。单个员工在公司里可能有很多话要说，不喜欢在大公司这个“蜂巢”中只做另外一只雄蜂的感觉。只要管理人员鼓励员工的创新（偶尔也来一场电子游戏聚会），小企业在激励员工方面应当没有什么可以担心的。
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资料来源：Sarah E. Needleman, “Business Owners Try to Motivate Employees”, The Wall Street Journal, January 14, 2010; and Toddi Gutner, “Motivate Employees with Goal-Setting”, www.smallbusiness.foxbusiness.com, April 13, 2011.
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认识商业（修订第10版） ◎个人化的激励
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管理者不能在所有的员工身上用同一套激励方法，他们必须去一一了解每个员工，量身定制激励方法。这对全球企业而言将更加复杂，因为管理者面对的是来自不同文化背景的员工。同一个国家的不同世代之间也会产生这种差异。下面我们来看看管理者如何制定策略，以满足全球、跨世代的员工。
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全球范围的员工激励
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不同的文化对于激励方法有着不同的认识，因此，经理人要在设计奖励体系时研究和理解这些文化因素。在高语境的文化中，在关注任务之前，员工会先建立个人关系，培养群体的互信。在低语境的文化中，员工常常把人际关系的建立看成是浪费时间，因为这会让他们把注意力放到任务之外。韩国、泰国和沙特阿拉伯的员工倾向于高语境，他们常常认为需要数据和快速决策的美国同事是不可信任的。
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陶氏化学公司的员工达到了 5.2 万人，分布在全球 37 个国家，使用多种语言和货币。该公司以员工认可项目解决了跨文化管理的问题。全球人力资源公司（Globoforce Ltd.）为陶氏化学公司开发了一个基于 web 的程序 Recognition@Dow，它会根据文化偏好、税法甚至当地生活水平造成的差异自动调整。因此，美国员工可能收到的是梅西百货的礼品券，而中国员工收到的则是网络零售商当当网的礼品券。该系统甚至允许员工提名受赏的同事，并用“奖项魔术棒”（Award Wizard）协助公司确定适当的奖项。
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对于大多数公司来说，理解跨国公司中的激励和打造有效的国际团队仍然是一项新任务。培养在文化上敏锐、灵活、能够处理歧义的团队领导人是企业在 21 世纪面临的一项挑战。阅读“域外观察”专栏了解更多管理文化多样的员工的方法。
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域外观察文化能力的重要性
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在进入新的市场、了解如何在新市场推广产品方面，管理来自不同文化和地理背景的员工的管理者拥有独特的机会。更好地理解其他文化的习俗和顾虑有利于增进客户的满意度和忠诚度。
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文化能力不仅要理解不同的语言，也要理解不同的饮食习惯、风俗、称呼甚至人与人之间的距离。在某些文化中，人们被教育不要打断别人，或不要直视别人的眼睛。因此，管理者要了解如何与所有的人一起工作。文化上讲求礼仪的程度常常与文化的历史紧密相关。文化越古老，通常礼仪就越重要。
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联合包裹服务公司的员工分布在世界 200 个国家和地区。强调多元化具有战略重要性，因为他们可以利用这种差异性。丹尼·托里安（Danny Torian）是位于肯塔基州路易斯维尔的联合包裹服务公司空运业务学习和开发部的经理，他说：“在员工中不强调多元化和包容性，就会使风险增加三倍。它会影响品牌，妨碍招聘……它会导致企业的增长放缓。”
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资料来源：Rachel Reynolds, “Corporate Champions See Many Advantages in Diverse Workforce,”Business First, February 2, 2011.
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不同世代的员工激励
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婴儿潮时期出生者（1946 年到 1964 年出生的人）、X 世代（1965 年到 1980 年出生的人）和 Y 世代又称千禧年或回声潮世代（1980 年以后出生的人）等同一世代的人们会通过性格形成期（通常是人生的前 10 年）的共有生活经验而互相联结。孩童时期所累积的信念会影响个人如何看待风险、挑战、权威、科技、关系与经济。如果你在担任管理层的职位，它甚至可能影响你如何雇用、开除与提拔员工。
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一般来说，婴儿潮时期的出生者生长在经历了经济的空前繁荣、工作有保障且对未来充满乐观的家庭中。X 世代则在双职工家庭中长大，父母的注意力在工作上。而孩子们只能进托儿所，或自带门房钥匙。父母被解雇的经历增加了他们对终身工作的不安全感。千禧一代由溺爱的父母养大，大多数人对没有手机、计算机和电子设备的时代没有记忆。X 世代和千禧一代生活中的主要常态是反复无常。考虑一下过去 10~20 年里在每个领域（特别是经济、技术、科学、社会和政治）发生的前所未有的变化。X 世代和千禧一代期待改变。对他们来说，缺乏改变才成问题。
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这些世代差异会如何影响工作场所中的激励呢？婴儿潮时期出生的管理者需要弹性对待 X 世代和千禧一代的员工，否则将会失去他们。至于 X 世代的员工则需要拿出改变现况的热忱，并善用自我的优点。虽然许多 X 世代不愿意付出跟父母和祖父母一样的成功代价，因为他们不喜欢压力太大、工作时间太长，但这并不表示他们没有任何抱负。X 世代也跟上一代的人一样想要有保障，但他们达成目标的方法和上一代非常不一样。X 世代看重的不是工作保障，而是职业生涯保障。他们寻求机会扩展技能，在专业上求进步，而且他们愿意通过转换工作来达成这些目标。
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许多 X 世代的人已经是或很快将变成管理者，要负起激励员工的责任。这一代会提供哪一种管理形态呢？一般来说，X 世代的管理者可以胜任激励员工的任务。他们了解生活的意义不只来自工作，而且要激励员工让他们知道你明白这个事实。因此，X 世代的管理者会比较倾向于注重结果，而不是工作时间。他们具有弹性，擅长建立共识和取得团结合作。他们的考虑范围会比前人广阔，因为通过媒体，他们看到了全球的问题。他们会对团队的成员产生重大影响，因为他们会提供目标和计划要素给员工，然后放手让员工去做。
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也许他们最好的资产是提供反馈的能力，尤其是正面的反馈，原因之一是他们自己也期望有更多的反馈。一名新进员工说自己感到很挫败，因为已经进公司两星期了，老板都还没给他任何反馈。简言之，管理者需要明白一件事：年轻人希望时常得到有关自己表现的评语，而不只是一年一次或两次的绩效考核。
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千禧一代不断进入就业市场，于是职场竞争者变成了四代。作为一个群体，他们拥有以下共同的特质：缺乏耐心、多疑、直率、情感丰富、富于想象力以及缺乏经验。就像其他世代一样，他们可以将这些特质变成独特的技能。例如，千禧一代适应性强、技术熟练、能掌握新概念、能同时进行多项任务、有效率且有包容性。或许他们最令人惊讶的特质是“责任感”。千禧一代更加重视工作和生活的平衡，期待雇主能适应他们（而不是相反），并且把乐趣和刺激列入理想工作的前五项要求之中。你认为管理者激励千禧一代员工的最有效策略是什么？
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