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4．评估未来的供给。人力经常在改变，像是老龄化、更为科技导向、吸引更多女性等。未来在某些工作上将会有更多的人员短缺（例如，计算机和机器人修理工作者），而其他工作上则会有过剩的情况（例如，生产线的劳工）。
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5．建立战略规划。该规划必须包括人力的招聘、选拔、培训发展、评估、薪酬以及升迁等。由于前四个步骤都是此项的先导，本章会将重点放在这些战略性人力资源计划的要素上。
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有些公司会运用高科技以使人力资源计划流程更具效率。例如，IBM 就使用计算机软件和数据库（包括员工技能、经验、工作时间和其他参考数据）来管理全球 10 万名员工，就像管理 10 万个分包商一样。IBM 利用这个系统匹配员工技能与工作所需。例如，加拿大新斯科细亚省的顾客需要一位能说英语和法语、具有工学硕士以上学历、具备写 Linux 程序经验的人担任为期 1 个月的项目顾问，IBM 的系统就能从数据库搜寻到最合适的人选，并安排这位员工与顾客接触。
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认识商业（修订第10版） [:1703730247]
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认识商业（修订第10版） ◎雇用多元化员工
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招聘（recruitment）指为适时取得足够的适任员工而从事的活动，目的是挑选那些最符合组织需求的人。你可能会认为不断有新人投入职场，招聘应该会很容易，但事实刚好相反，招聘已经变得十分困难，理由如下：
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·有些组织把晋升机会都留给内部员工，或是制定低薪政策，或受外在环境的影响及限制。这些都会让招聘和留住员工变得更困难。
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·由于企业越来越强调组织文化、团队合作与参与式管理，所以，雇用具备技能并且能融入组织文化和领导风格的员工就变得更加重要。韦格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets）连续多年入围《财富》杂志“百家最适宜工作的公司”，它鼓励员工做他认为可以让顾客快乐的必要的事情。例如，如果需要在商店为炉灶太小的顾客烹煮感恩节火鸡，或者去顾客家核查食品订单，他们就不必征求上级经理的意见。
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·有时无法找到具备必要技能的人；在这种情况下，企业只好先雇用，然后再进行内部培训。
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人力资源管理者往往会从多种渠道着手（参阅图 11.2）。内部来源包括在公司内部工作的员工（可能是被调职或晋升），以及员工的推荐。使用内部来源的成本比从公司外部招聘要来得低。通过内部来源雇用的最大优点是有助于维持员工士气。然而，无法在公司内部找到合格员工的时候，人力资源经理人就必须使用外部招聘资源，像是广告、政府职业介绍所、民营职业介绍所、大学就业指导机构、管理顾问、专业组织、推荐及应征者等。
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图 11.2 员工招聘渠道
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内部来源经常是最先考量的，请公司现任员工推荐很有用。大学就业服务办公室也是重要的渠道；最好早点学习利用有关这方面的资讯，好让你可以在大学生涯中就规划出就业策略。
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招聘合格工作者对于没有足够职员作为内部来源的小企业而言尤其困难，而且小企业也无法提供那种吸引外部来源的优渥薪酬。CareerBuilder.com、Monster.com 等可以帮助这些企业，这些网站每月有超过 8000 万的访问量。“聚焦小企业”专栏列出了一些小企业可以用来满足招聘需求的方法。
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聚焦小企业小企业不容易
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为了生存，招聘并留住适任的员工对小企业来说至关重要。然而，当你无法向新员工支付高水平的福利待遇时，也就难以参与对顶尖人才的争夺。尽管存在这些障碍，小企业的管理顾问认为有很多方法可以吸引理想的员工：
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·将广告转变成宣传工具。生态印刷公司（Ecoprint）是马里兰州的一家小型印刷店，它在定期的广告中宣传自己的工作福利。
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·在互联网上发布招聘信息。在 CareerBuilder.com 和 Monster.com 这样的网站发布 30 天广告的费用大约是在《纽约时报》上发布一周类似广告费用的 1/4。
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·让你的职员帮助招聘和筛选。参与寻找和面试过程的员工越多，发现具有合适个性和技能的新人的机会越大。
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·创造一个充满活力的工作场所，吸引当地富有活力的申请者。有时，口碑是最有效的招聘工具。
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·员工试用。雇用实习生可以使你先测试候选员工几个月，再决定是否长期雇用。
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·雇用顾客。忠诚的顾客有时会是最聪明的员工。熊宝宝工作坊（Build-A-Bear Workshop）常常雇用走进店里并表现出对该公司及其产品真正感兴趣的顾客。
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·咨询社区团体和当地政府的办事机构。不要忘记查看州立的就业机构。许多非营利组织会向新到本区的移民或需要工作的人提供服务，通过培训，他们就可以变成很好的储备人才。
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