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我认为我们与供应商的关系是美捷步成功的关键之一。没有他们，就没有今天的美捷步。要了解它的来龙去脉就得从头谈起。
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我的零售生涯始于华盛顿州好景市的诺思通公司男鞋部。8年之内我一步步爬升为公司最大店面之一的旧金山分店的采购员。那时候，我与各式各样的采购员共事，也与很多供应商交流过。我目睹了一些险恶的对抗性斗争关系，也目睹过一些积极的协作关系。而且，与普遍观点相反的是，通常是那些友善的人最后取得了成功。
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1999年决定命运的那一天，我仍然在诺思通，当时接到了尼克打来的电话。我和尼克、家华还有君叡一起在梅尔吃了午餐，讨论与鞋子供应商建立直接（第三方出货）关系，以便在网上卖鞋子的潜在可能性。那时候，这是一个新的想法，有点冒险。诺思通是一个稳定的公司，而且我的职位不错，但是喜爱冒险的我决定孤注一掷，帮忙从头开始打理公司。我的信心向前飞跃了一大步。
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我从一开始就知道我们只有和供应商建立深厚积极的合作关系才可能成功。在诺思通的时候，我每天都看到采购员为了短期好处利用他们的权力优势去辱骂他们的供应商。从长远来看，他们最终都失败了。还有些采购员与供应商紧密合作，尊重他们，因而创造了长远的机会。这些采购员的生意总是最好的。在我早期的职业生涯中，我就下定决心要建立经得住时间考验的关系和机会，幸运的是我能够依赖我曾建立起来的很多关系。
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行业内一般的做法是把供应商看成像敌人一样。不尊重他们，不回他们的来电，预约好的会议却让他们等，让他们在用餐后埋单，对他们大声嚷嚷，指责他们，辱骂他们……希望得到更多，还要榨出最后一分钱。实际上，据我所知，在一名供应商把商品卖给一个独立经销商的竞争对手后，那名采购员盛怒之下竟脱下了裤子，要求那个供应商亲他的屁股！
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奇怪的是，人们没有意识到做生意并不需要这样做。最终，双方都是为了同样的东西在奋斗：服务客户，增加营业额，从而赚取利润。如果只能有一个赢家的话，那最终对双方来说都是不利的。如果供应商不赚钱，他们就没有资金投入到产品研究与发展上，这意味着他们在市场上推出的产品无法引起顾客的兴趣，这转而就会损害零售商的生意，因为顾客不愿意买。人们想要降低成本，激烈地讨价还价，是因为双方可以分享的利润是有限的。结果在这种“死亡螺旋”中，大多数零售商衰败了。
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我们美捷步要与众不同，方式是建立协调的合作关系，共同分担风险，分享利益。我们发现，当双方观点一致，共同承担责任，知道达到共同目标对双方都有益时，建立联盟关系就容易得多了。这种方式不仅让双方朝同一个方向努力，还能创造一种环境和文化，使人们每天起床时都感到一种激励，对自己所做的一切充满热情。它让人们愿意付出更多，因为人们知道他们的贡献会有回报。
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我们在美捷步以各种方式实践了这种伙伴关系，但都是从黄金法则开始的：己所不欲，勿施于人。当供应商飞到拉斯维加斯访问我们办公室的时候，我们会派一辆美捷步专车去机场迎接。到了办公室后，当他们对口的采购员接待他们时，我们会把他们手上的样品包接下来，把它们送到会议室。如果这是他们第一次来访，我们会带他们参观公司，并给他们提供饮料和点心……基本上为他们做任何可以让他们感觉亲切的事情。这远远超出了我们行业的标准，但是如果我处于他们的位置上，也一定不会介意受到这种待遇的。
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和我们的供应商交流的时候，我们也用同样的心态。如果他们打来电话，我们会尽量在当天回电。如果他们发来邮件，我们会尽量在几个小时之内回复。我们意识到交流的重要性，如果我们的合作伙伴有意联系我们，我们就要做出回应。我们的顾客希望我们及时回复，那么供应商应该也是这样希望的。
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在美捷步早期的时候，由于规模问题，我们人手不足。但是我们实在没有能力再聘请更多的采购员来负责那么多的款式和尺码。我永远不会忘记那个下午，我转过我的椅子去问家华，他对于让供应商分享采购员所有资讯的想法怎么看。在传统意识里，零售业对资讯是保密的，坚决不能外泄的，而且被用作从供应商那里获得更多好处的一个工具。零售商不希望供应商知道他们的买卖情况，那样才能对供应商们要求更多。其实，如果我们让自己的业务透明化，不仅会帮到我们，他们也可以受益。
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在我把这个提议告诉家华后不久，他转过身来说道：“你想的也是这个吗？”他创始了这个我们现在叫做“外联网”的雏形。它的功能正是我们之前讨论过的。它让供应商完全看到我们的经营状况，看到我们的库存水平、销售量还有利润。他们可以推荐订单供我们的采购员参考。他们还可以和我们的创意策划小组讨论怎样改变他们在网站上的品牌精品。事实上，这相当于他们取得了进入商店的钥匙。
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我们为什么要这样做呢？美捷步的采购员平均来说每人负责50个品牌的系列产品。但是有了这种透明度，就有了另外50双眼睛来帮忙经营。不止这些，供应商是他们产品的行家。没有哪个采购员能比这个品牌的代表人更了解该产品了。所以，何不利用他们的知识来帮我们经营得更好呢？结果，当他们感觉到被授权使用我们的工具与资讯去经营他们的生意时，他们帮我们的时间会比花在其他客户上的时间多得多。我们团队的成功完全可以归功于我们的采购员和供应商的紧密合作。
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在美捷步，谈判也有点不同。我们是与供应商合作，而不是压榨他们。如果我们需要久一点的付款期，我们就会依据议付日期制定不同的销售计划。我们一起决定怎样对生意最有利，愿意承担的风险多大，希望业务成长的速度多快。而且我们站在同样的立场上开发市场。我们协商确定我们的品牌要达到什么样的目标，要怎样做才能达到。我们不相信谈判就是一场“掰手腕”的较量。如果双方都能诚实看待我们的情况和目标，我们就可以一起找到迈向成功的康庄大道。
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我们明白，没有供应商的承诺和激情，我们公司不可能取得今天的成功，所以每年，我们都会表达我们的谢意。我们会包下好比硬石酒店的游泳池，棕榈树酒店的“雨”夜总会更好的场地，邀请所有的供应商（超过1000家）参加每年一次的答谢派对。参加者，包括美捷步团队在内多达3000人。我们把活动的时间点与世界鞋业协会的年度大展配合起来，很高兴听大家说这个活动是年度大展最精彩的部分。我们提供食物、饮料和各种疯狂有趣的娱乐活动（穿上舞裙的山羊、舞蹈表演、小矮人、吞火者……凡是你能想到的，我们都可以办到），只希望供应商能意识到他们对我们公司的意义。我们举办这个活动的第一年，供应商对我们的表态激动得好几个月后还在谈论！现在，它变成了一场没有与我们合作的供应商和其他的零售商也会溜进来寻乐的盛会。
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一年的其他时间里我们也乐于表示我们的感激。当一个品牌达到某一销量水平时，我们会送给他们T恤衫，上面印着：我们品牌在美捷步的销量超过了100万美元。当我们和供应商吃饭的时候，我们总是设法埋单。这在零售业中是很罕见的，但是这是我们WOW！他们的方式，就像WOW！我们的顾客一样。抢着埋单实际上变成了我们和许多供应商之间的一场比赛。不久前，我们一群人和两位供应商一起吃饭，因为上次吃饭后他们很惊讶最后是我们埋单，所以这次他们先与餐馆安排好埋单，并且提醒餐馆，美捷步的人一定会玩些把戏去抢着埋单。这种情况很少发生，最终美捷步还是抢到了！
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每个月的最后一个星期五，美捷步会举办一次高尔夫联赛，邀请我们的供应商一起参加。如某人所说，在高尔夫球场上办成的事比在办公室里多。举个例子，实际上我们进入眼镜销售领域是始于在一轮高尔夫球后与奥克利（Oakley）品牌的代表保罗的一场谈话。现在，我们的眼镜产品是网上销售最多的公司之一，但是，如果我们没有和我们的供应商建立关系的话，这些都是不可能发生的。
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我们的关系也不局限于零售业。我们与UPS长期建立的合作关系也使我们找到了新颖独特的方法去WOW！我们的客户。虽然一开始我们只是他们业务中微不足道的一小部分，但他们从第一天起在我们的成长中就扮演了很重要的角色。他们一直很尊重我们。UPS的销售代表亚力也长期孜孜不倦地帮我们公司寻找新的方法提升我们的服务。他和UPS对我们的文化耳濡目染，因此，不仅是我们的代表，也是我们的朋友。
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太多的供应商，这里无法一一列举，特别要提到我们跟富国银行的合作。当其他人都还在怀疑的时候，他们对我们的成长提供了一笔关键性的信用贷款，并一直继续和我们合作，帮助我们建立事业，投入时间了解我们。他们对我们的事业充满激情，愿意花时间去理解它。
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建立良好的关系的努力给我们带来的好处不胜枚举。供货商帮助我们筹划业务，保证在正确的时机有足够的正确产品。存货少的时候，他们设法帮我们弄到畅销产品。有时候他们还提供给我们美捷步独家贩卖的机会。他们和我们的市场开发团队密切合作，计划合适的活动。他们在考虑产品方向时，我们也参与决策过程。实际上，我们外联网最大的革新之一来自我们克拉克斯（Clarks）销售代表汤姆的一条建议。他注意到这些款式如果能附上照片，外联网就变得更容易使用了。这是一个“醍醐灌顶”的时刻。如今，这个外联网特征不仅对我们的供应商，对我们的采购团队也有很大的帮助。
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由于我们的关系网，目前没有与我们合作的供应商也很想和我们建立伙伴关系。而且由于过去10年里我们在这个行业建立起来的诚信度，我们的网站上会出现很多客户在其他网站无法找到的品牌。品牌商家知道而且很赏识我们在保护他们品牌的完整性方面提出的最高标准，因此，他们在和我们交易的时候会感到很安心。
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最重要的是，我们把供应商当成朋友。我们在一起很高兴，工作之余也会在一起聚会，真诚地关心彼此。我们尊重而且看重我们之间的关系，想要看到彼此都发展得很好。在我的整个职业生涯中，我跟合作过的很多人都成了朋友。
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我离开诺思通去帮助美捷步创业，是一个冒险的决定。那时，我们在走一条其他人都不看好的路，经营一个没人听说过的公司。但是因为这么多年我们建立起来的关系，他们支持我们，而且愿意赌上身家性命来冒这个险。没有这些交情，没有他们对我们的信任，就没有今天的美捷步。这些关系在过去、现在和将来，都是我们公司最值得珍惜的东西。
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裁员
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2008年是疯狂的一年。我们公司内外都经历了大起大落。
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年初时我们庆祝了前一年的财政表现。我们超过了2007年的运营利润目标，所以我们决定一次性以员工年薪的10%作为红利，奖励每一名员工，他们对此都感到很惊讶。这是我们感谢每个人让我们超越目标的方式。
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