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我和弗雷德继续谈论着。一方面，我们要克服短期现金流的挑战。另一方面，我们要为公司做长远打算，为将来的发展奠定基础。我们知道不能先挑其中之一，一定要同时进行。
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午餐完毕，我们意识到我们最大的愿景就是把美捷步的品牌建设成最好的客户服务的象征。也许有一天，真的会有一个美捷步航空公司，给客户提供最好的服务和最好的飞行体验。
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我们谈论到怎样把美捷步的品牌变得和维珍集团（Virgin）的品牌一样，应用到许多不同类型的生意上。所不同的是，我们认为维珍的品牌更多地着眼于时髦不时髦、酷不酷，而我们仅仅希望美捷步的品牌成为最好的客户服务者。这对于美捷步一直是非常重要的，但是把客户服务作为我们的品牌推出将是个大胆的行动，对一个网络公司而言更是如此。
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我说：“让我们考虑一下，过一两个星期看看我们是否还感觉很好。”
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弗雷德说：“听起来不错。你知道，我们应该把整个服务理念也应用到供应商那里。在这个行业中，以前从未有人这样做过。我们已经对供应商很好了，但是我们可以通过把他们看作真正的商业合作伙伴而在供应商界建立更高的声望。大多数供应商与零售商相处得不是很融洽，因为这些零售商，特别是百货公司，总是想着从他们身上榨取最后一分钱。我们完全可以成为主要零售商里面第一个不这么做的人。”
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我点了点头，想想那些可能性。
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弗雷德看着我说：“顺便问一下，你还有其他想推荐的书吗？”
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我回答道：“是的，有很多确实很好的商业书籍。我会给你几本我真的很喜欢的书。”
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弗雷德第二天给我发了封邮件。
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日期：2003年2月17日
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来自：弗雷德
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发至：谢家华
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主题：书
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我一直在想那次关于书的谈话。也许鼓励人们去读书的一个好方法是设置一个展示板，并且在横行上列出每个人的名字，在纵列上记下推荐给大家的书。当一个人看完一本书后，就打个钩。也许每个月的某天，你可以和看完推荐书籍的人一起共进午餐？那些看完了3本或更多推荐书籍的人，可以得到电影票或礼券等。
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我们可以建立一个美捷步图书馆，每一种推荐的书都放两本，供大家借阅？
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当时我们并没有意识到，成立美捷步图书馆的想法会发展到不仅仅让小部分员工涉猎寥寥几本书。5年后，我们的会客室将会有100种不同的书免费提供给我们的员工和访客阅读。许多书籍最终成了我们员工的必读书，来帮助他们学习和成长，美捷步甚至会开课来教授一些比较受欢迎的书籍。
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1个月后，我们仍旧没有盈利，也没有筹集到资金。但是我们必须做出一个决定。
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我们对于把美捷步的品牌和最好的客户服务联系起来的想法到底有多认真？我们和公司内部的员工们谈过，他们每个人对这个新方向都很激动。
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但是只局限于谈谈吗？还是说我们可以实践？
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实际上，我们还没有改变美捷步的做事方式。我们讨论了很久，但是并没有说到做到。我们的员工都知道这些。
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那个时候，大约我们75%的销售额来自库存。如果我们当初没有做出建立库存的决定，我们2002年的销售额可能就是800万美元，而不是3200万美元。
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至于2003年，我们计划让销量翻一番，其中25%来自第三方出货的模式。这种模式很容易赚钱。我们不需要库存，因此我们就不用承担任何库存风险，或者流动资金短缺的风险。但是这对我们的客户服务来说，是个很大的挑战。
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我们从第三方供应商那得知的库存信息准确率有95%，这意味着至少有5%的订单我们不能履行。除此之外，这些供应商没有像我们的“威士忌”仓库那样又快又准地发货，这意味着我们会有很多不满意和失望的客户，而这的确是很容易赚的钱。
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我们心里深深明白，如果我们认真地致力于把美捷步的品牌定位为提供最好的客户服务，那么，不得不放弃第三方出货模式只是迟早的事情。可悖论在于，生意越大，我们就越会依赖第三方出货得到的现金，于是导致根本找不到合适的时机来舍弃它。而拖得越久，员工对我们就越会失去信心。
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所以我们做出了有史以来最容易也是最艰难的决定。2003年的3月，我们“按下开关”，停掉了第三方出货那部分的业务，并且把所有以此模式出货的产品从网站上撤下来。
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