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『文化认同』
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追求更高使命很重要，这个想法不是我们发明的；拥有一套深厚的文化和核心价值观很重要，这也不是我们发现的。其实在《从优秀到卓越》和《部落的力量》这两部书里，就强调了这两种观点，甚至在这两本书出版之前它们就一直存在。
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但是通过参观、文化书、公开演说、“透视美捷步”、“现场透视美捷步”、推特，还有我们的博客，我们发现自己处在一个很独特的位置：短短不到10年的时间里，我们从一无所有扩张到销售总值超过10亿美元，我们拥有了一套深厚且自成体系的核心价值观，而且，我们建立了开放和诚实的关系，而积极进取、不断学习的文化引导我们学会了分享，而不是一味地囤积这些年来我们积累的知识与经验。
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说服我们的董事会（都是投资者）接受那些活动颇费了一番周折，我们坚信这些活动可以树立美捷步的品牌而且使世界变得更美好。而董事会成员主要都是技术和生产背景的人，而并非来自零售行业或者品牌行业。他们中的一些人不能完全明白为什么我们要建立“透视美捷步”，或者为什么要支持推特，而且他们也不完全信服我们正在树立的品牌、文化、培训平台的价值所在。我们的许多努力被董事会的一些成员认为是“家华的社交实验”，因而遭到了驳回。
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在一般情况下，董事会成员希望我们把重点放在通过电子商务推动财务业绩方面。
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这是有道理的。
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2005年红杉第一次投资的时候，他们签约帮忙的是塑造一个专注于服务的电子商务公司。他们预期5年之内能有个财务退出机制（以企业并购或者首次公开发行股票的形式），这一时间点的设置和他们投资的许多其他公司相似。他们并没有签约去做那些我们现在正在做的额外事情，那些都是长期战略，而且与电子商务没有直接的关系，他们更没有签约让我们去帮助其他公司创造属于他们自己的视野和更深厚的文化。
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但是我看得到我们现在所作所为的潜力，即创造一些超越美捷步的、更伟大的影响力。我很确信因我拒绝停止这些作为，几次几乎被董事会炒了鱿鱼。从他们最初投资到现在，5年之约很快就要到了。君叡、弗雷德和我并不想卖掉公司，但是由于一系列涉及清算优先权的复杂的资金结构，首次公开上市发行股票在这个金融市场动荡不安的情况下也不是明智的抉择。
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2009年年初，我们上榜《财富》杂志“前100名最佳雇主”。在2009年首次上榜的公司中，我们排在第1名。整个办公室都沸腾了，因为这是在公司早期，我们定下来的一个内部目标，而且一个月前，我们的销售额就比原计划大大提前，达到了我们10亿美元的目标。
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但是董事会与我们一直僵持着。董事会要有一个财务退出机制，但是我们美捷步内部却不愿意退出。我们希望继续努力，而且这是长远的计划。幸运的是，我控制了足够的投票表决权，所以董事会没办法强迫我们卖掉公司，但是他们占了多数董事席位，因此理论上，他们有权力开除我，然后聘用另外一个不关注企业文化、只是专心致力于从电子商务业务中获取最大利润的执行官。
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我意识到我再度学到了和“链接交换”事件中同一个教训的不同版本：当我们的文化每况愈下的时候，一致的文化认同很重要。一套深厚的企业文化和可以实践的核心价值观会使所有的员工在文化上保持一致。我现在明白，股东和董事会的文化认同也同样重要。
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寻找投资人和董事会成员时要问的10大热点问题
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（1）你真的需要投资者吗？你能放慢成长速度从而避免融资吗？
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（2）你的投资者会多积极地参与经营？你希望他们多积极地参与？
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（3）除了资金，你们的投资者还有什么价值观（人际关系、建议、经验）？
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（4）你的投资者希望的财务退出机制的时间点是什么？
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（5）你的投资者除了财务回报之外，对他们的参与，还希望得到什么？如果有的话，他们的优先次序是什么？
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（6）你的投资者和董事会认同公司的愿景和使命吗？
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（7）如果能比预期更快地完成愿景，他们会接受较少的利润吗？
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（8）你的投资者和董事会在思维上能有多灵活？
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（9）谁能控制投资者？谁能控制董事会？
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（10）你的投资者和董事会与公司的核心价值观一致吗？
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君叡、弗雷德和我想尽一切办法解决和董事会之间的文化认同问题。我们当然不想卖掉公司，然后去做其他的事。对我们而言，美捷步不仅仅是一份工作，或者是打造职业生涯的地方。它是一个召唤。我们在美捷步投入了太多的情感，以至于难以割舍。不过，我们在美捷步一起经历过更艰难的事情，这只是我们要面对的另外一个挑战，所以我们拟订了一个计划。
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我们要买下我们的董事会。
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『亚马逊』
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