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在盛田昭夫家里，等级制度非常森严，大儿子、小儿子吃饭的座次都很有讲究，绝对不能乱坐。
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最惨的是大儿子，他一生下来就必须要继承盛田家的家族生意，想干点别的，门儿都没有。
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盛田昭夫的邻居说：从他们家里，我们很少听到笑声。串门的时候，儿子们都一丝不苟地坐在那里，谁也不会随便说话。
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这种家庭制度和西方迥然不同，而它透露出的信息就是，盛田昭夫还是一个纯粹的日本人，无论他多么会表演，回到家后，还是会摘掉面具，严厉对待自己的家人。
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不过，盛田昭夫自己对这种心态和表演倒是没有隐瞒，很多年后，他在自己的私人会所里挂了这么一幅字：“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地上生存。”
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他曾经这样解释这句话：“日本商界领袖都是两栖动物，一种环境是日本，在这里形成一套根植于本土传统的文化价值和行为方式；另一种环境是世界，在那里整个世界观都是可以模仿的，但永远不会被全盘吸收。”
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透过这句话，我们能看到盛田昭夫强韧的灵魂，他为了事业、为了索尼可以数十年如一日地掩盖自己的内心，可以乔装打扮，可以忘记自己的真实性格。
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即使以我们今天的眼光来回望日本商业史，依然能感受到索尼对于日本企业国际化的巨大作用，以及那一代企业家不肯止步于眼前的魅力。索尼只是一个典型的案例，其实在整整一代人的生命中，许多日本人都在努力让自己国家的产品摆脱低质价廉的邪恶诅咒。在战后，让日本经济振兴、改变世界、自我救赎是那一代企业家的集体梦想。他们所做出的努力也值得流传青史。梳理他们的奋斗史，会发现这一代创业者有几个特色：
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第一，秉承渐进式创新。如前所述，日本企业家很少创造出新的产品，但他们能在既有的产品形态上不断革新，寻找痛点，进行优化。比如，让录音机更加轻薄，更加廉价，质量更优。这也是此后日本经济发展的根本源动力。
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第二，此时日本的企业家都有着一种燃烧自我的精神。在日本战后的10多年里，他们面对着满目的疮痍，寻找机会，无论是商业模式、还是产品，他们都能自发地革新、前进、创造。这种精神只有在一个特殊的时期才能广泛存在。当进入20世纪之后，日本经济趋于成熟，企业也建立了一套属于自己的法则，人们开始沉浸于这种稳固、健康的体系中，不断趋于僵化。
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第三，开始重新审视自己的管理哲学。他们摆脱了明治维新时期企业家的精神，开始重新缔造自己的商业思想。比如，松下幸之助说，企业存在的价值就是创造良好的产品。这种观点让当时很多日本企业摆脱了二战之前对于企业价值的定义。另一方面，日本企业家也力图在实用层面创造一些新的思想。盛田昭夫有一个著名论断：从我的人生经历经验与教训而言，你要想把握这万分之一的机会，同时，必须具备以下一些条件：一是目光长远。鼠目寸光是不行的，不能看见树叶，就忽略了整片森林。二是必须锲而不舍。没有持之以恒的毅力和百折不挠的信心是无济于事的。假如这些条件你都具备了，那么有一天你将成为物质财富和精神财富的百万富翁，只要你去付诸行动。盛田昭夫这样的论断颇有几分成功学的意味，但至少从一个侧面说明，当时日本社会对于这种创业鸡汤的渴求，显现了当时日本社会对于成功和创造的渴望。
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第四，对于世界的好奇心。摆脱战争的故步自封之后，日本企业家开始领略世界的变化。特别是对美国的学习。无论是汽车企业，还是电子公司，他们都愿意虚心求教，甚至是以弱势的姿态与欧美公司展开合作，一方面，他们期待自己的产品进入崭新的市场，同时，也渴望能获得更前卫、更先端的技术支持。除了松下、索尼，像夏普这样的公司也积极进入欧美市场；而丰田汽车早就开始和通用汽车展开深度合作。
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日本经济量变到质变发生在20世纪60年代。经过了美国人的占领、缓慢复兴、朝鲜战争的刺激，日本终于迎来了20世纪30年代之后的重新崛起。
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从20世纪60年代开始，日本的GDP国内生产总值每年都保持着9%左右的增长，成为当时世界上增长最快的国家。从20世纪50年代中期开始，日本人似乎就像商量好了似的，很少再用“战后”这样的词语，取而代之的是“神武景气”。意思是，自打日本第一代神武天皇之后，再也没出现过今天这样的繁荣景象。
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20世纪60年代，日本承接了前10年的飞速发展，并且最终走向了辉煌的顶点。
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至于具体的数字，我就不再费力说明了，枯燥冷酷的数字还是留给学者们去考证吧。我们来说说日本经济腾飞最大的特点。
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日本当时的繁荣景象是从民间投资增加开始的。1961-1963年，日本民间企业投资每年增长都达到了30%以上，而在20世纪50年代，这个数字还是10%左右。这说明，日本当时经济的腾飞在很大程度上依靠的是民营企业的飞速发展，无论是财阀也好，还是索尼、本田这样的新兴公司也好，它们都搭上了经济飞速发展的列车，成就了自己的辉煌业绩。