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这顶帽子大了，如果不同意，那就是反人类了。但丰田英二不放弃：“你们拿出证据来吧！”政府人员很聪明：“我们没有证据，但汽车尾气污染环境，尽人皆知。”
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丰田英二：“我求求你了，限制尾气排放会增加汽车价格的。”
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政府人员：“健康无价！”
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丰田英二无语。
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1972年，日本政府提出了“废气排出限制方案”，要求汽车业界在1975年初步达到要求，然后逐渐提高标准。在法案当中，最难实现的是四氧化氮排出量，最初每行驶一公里限排2.18公吨，最终目标则是每行驶一公里限排0.25公吨。
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按当时日本汽车业的能力来看，要达到这个目标，简直就是天方夜谭。1973年5月，日本政府环境厅召集了丰田、日产、五十铃等9家小汽车制造厂商，开了一次“听闻会”，目的是看看大家落实的怎么样。没想到，会议上几大汽车制造商愁眉苦脸，争议不断。
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双方争吵了一天，到了晚上，丰田英二代表汽车产业发言，请求政府放宽完成标准的时间。政府答应考虑考虑。
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没想到，很快，汽车产业内部开始分裂，有人叛变了。本田宗一郎和日产汽车宣布，他们能按时完成政府规定的标准。
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媒体开始炒作，他们齐声谴责丰田汽车，发表文章说：“本田、马自达都说可以办到的事，作为业界领导者的丰田却声称办不到。”
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丰田英二立刻反击，他发表文章说：“像本田那种小公司就那么一两个车型，要实行新标准很容易；我们丰田家大、业大、摊子大，自然很难了。”
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马自达则迅速转变态度，不仅仅宣布能达到标准，还跟丰田说：“我们造出一个回转式引擎RE能有效解决废气问题，你们要不要？要多少我们都有。”有趣的是，很快通用汽车宣布购入日产研发的新引擎，用来实现美国的新标准。
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很快，丰田英二开始和日产谈判，准备购入新引擎。偏巧此时，石油危机爆发，美国经济岌岌可危，通用汽车受到很大影响，没钱买引擎，单方面撕毁了合同。
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本田宗一郎这时候也造出了一种复合涡流调速燃烧的CYCC引擎，在废气处理上效果很不错。这让丰田英二多少有些沮丧，但在无奈之下，也购入了本田的产品。
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这时候，本田、马自达这样的小汽车品牌的技术优势就展现了出来。它们转身容易，也乐于技术革新，这恐怕是丰田这样的巨擘难以企及的。
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国际化的阵痛
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20世纪70年代，日本经济在摸索和调整中前进，日本公司也在摸索中开辟着国际化的路径。率先进入美国的索尼，在1971年又做出了一个惊人的举动——选择了一个美国人来管理公司。
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即使在今天，日本公司在海外的机构也很少采用外国人当一把手，而是常常派遣日本人去世界各地管理公司，同时培养人才。后来日本还出现了一个词儿，叫单身赴任，意思就是很多上班族背井离乡，奔赴外国工作。
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1971年6月，盛田昭夫的妹夫岩间和男来到纽约，成为索尼分公司的总裁。但盛田昭夫一直对自己这位亲戚有些不满。因为岩间和男这孩子虽然很聪明、头脑灵活、热爱技术，但在销售和社交方面远远达不到盛田昭夫的要求。正好在这个时候，哥伦比亚广播公司的哈维沙因跟盛田昭夫说，他打算跳槽。盛田昭夫大喜过望，他知道，这个美国管理人才正是自己所需要的，他思维敏锐，颇具美国式的进取精神，在他管理哥伦比亚广播公司期间，公司业务量大幅上涨，成为美国几大广播公司中的翘楚。
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加入索尼公司，并且担任首席执行官之后，哈维沙因让索尼在美国的业务在5年内翻了近3倍，销售额从3亿美元涨到7.5亿美元。
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从工作和赚钱来看，哈维沙因自然是称职的，但很快，盛田昭夫就意识到，让一个美国人俯首听命还真不是件容易的事情，文化的冲突、思维的差异、性格的迥异，让盛田昭夫和哈维沙因一度陷入僵持阶段。如盛田昭夫这样会表演的人在面对文化观念的差异的时候，也难以一帆风顺地经营公司了。
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哈维沙因是一个标准的美国式管理者，性格异常直率，不会拐弯，看你不顺眼张嘴就骂，他自己都说自己是头剽悍的驴。这和日本人倡导的含蓄、委婉的东方处世方式形成了鲜明的对比。我在盛田昭夫的回忆录里发现了这样一段话：“他（哈维沙因）的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑性为基础的，不给人留什么余地。”
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但也如同盛田昭夫所说的那样，索尼公司不能没有哈维沙因。比如他在担任索尼美国公司总裁的时候发现，索尼在圣地亚哥建立了一家显像管工厂，这对索尼来说潜伏着巨大的风险，因为圣地亚哥的环保标准非常高，就算工厂建设成了，也很难开始生产。
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于是，哈维沙因向盛田昭夫表示，必须停止工厂建设，或者提高索尼的环保水平。盛田昭夫婉言谢绝，他说，在圣地亚哥建工厂没问题。
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哈维沙因怒了，他大声吼叫：“我了解你，你不过是喜欢圣地亚哥的高尔夫球场罢了！你没有照顾到索尼集团的利益！”
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