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加入索尼公司，并且担任首席执行官之后，哈维沙因让索尼在美国的业务在5年内翻了近3倍，销售额从3亿美元涨到7.5亿美元。
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从工作和赚钱来看，哈维沙因自然是称职的，但很快，盛田昭夫就意识到，让一个美国人俯首听命还真不是件容易的事情，文化的冲突、思维的差异、性格的迥异，让盛田昭夫和哈维沙因一度陷入僵持阶段。如盛田昭夫这样会表演的人在面对文化观念的差异的时候，也难以一帆风顺地经营公司了。
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哈维沙因是一个标准的美国式管理者，性格异常直率，不会拐弯，看你不顺眼张嘴就骂，他自己都说自己是头剽悍的驴。这和日本人倡导的含蓄、委婉的东方处世方式形成了鲜明的对比。我在盛田昭夫的回忆录里发现了这样一段话：“他（哈维沙因）的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑性为基础的，不给人留什么余地。”
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但也如同盛田昭夫所说的那样，索尼公司不能没有哈维沙因。比如他在担任索尼美国公司总裁的时候发现，索尼在圣地亚哥建立了一家显像管工厂，这对索尼来说潜伏着巨大的风险，因为圣地亚哥的环保标准非常高，就算工厂建设成了，也很难开始生产。
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于是，哈维沙因向盛田昭夫表示，必须停止工厂建设，或者提高索尼的环保水平。盛田昭夫婉言谢绝，他说，在圣地亚哥建工厂没问题。
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哈维沙因怒了，他大声吼叫：“我了解你，你不过是喜欢圣地亚哥的高尔夫球场罢了！你没有照顾到索尼集团的利益！”
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盛田昭夫还真是喜欢那个高尔夫球场，但更重要的问题并不在于此。索尼公司里有些高层一直反对在美国办厂，因为工厂建在韩国的话，人力成本低、离家近。但盛田昭夫认为，索尼必须区别于其他公司，必须深入西方世界的腹地。而圣地亚哥坐落着惠普公司，这家公司当时是反工会的，也就是说，工人不会轻易提出涨工资这样的要求，所以，盛田昭夫选择了圣地亚哥。
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盛田昭夫最后说服了这个剽悍的美国人。哈维沙因也同意管理这家工厂，但他提出一个新条件，那就是美国业务都必须直接向他汇报，而不是绕开他给日本高层打电话。
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盛田昭夫同意了。
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但后来，美国人和日本人之间的矛盾还是无休止地扩大化了。1975年，索尼在美国新建了一家磁带厂，投产之后，盛田昭夫要求哈维沙因投入500万美元做广告宣传。美国人坚决反对，他说，根本看不出来市场上需要那么多录音带，何必瞎花钱。
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拉锯战又开始了。每天早上盛田昭夫都要给哈维沙因打电话，常常大骂他鼠目寸光。哈维沙因在扛了一个月之后，勉强答应了。
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表面虽然平静了，但性格、文化的差异依然存在着，并且等待着新的爆发点。
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1975年，索尼著名的一款产品Betamax进入美国市场。这是一款经典的录像机，因为轻便、好看享誉世界。但价格也“很好看”，售价达2000多美元。哈维沙因跟盛田昭夫说，价格太贵了，卖不出去。
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盛田昭夫说：“我们索尼要为行业制定标准，高价格就是新标准。”
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哈维沙因不以为然。
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很快，盛田昭夫遇到了困境——录像机在宣传过程中被环球公司和迪斯尼公司起诉版权问题。起初，盛田昭夫也没太在意，因为索尼跟这两家公司都有业务往来，日本人以为，既然大家都是合作伙伴，不会兵戎相见的，大不了坐下来谈谈嘛。
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哈维沙因知道了大惊，他告诉盛田昭夫，在美国没有起诉是能坐下来谈谈就搞定的，他指着盛田昭夫的鼻子说：“兄弟，你要知道什么叫契约精神！”
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盛田昭夫也惶恐了，他开始大量阅读美国的法律文件，培养自己的契约精神，他开始像一个真正的美国人那样思考和工作。两年后，这场官司落下帷幕，索尼胜诉了。
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就这样，盛田昭夫和哈维沙因关系很微妙，常常争吵不休、常常几欲动手，但他们都会在短期内意识到对方可能是正确的。
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真正让盛田昭夫和哈维沙因分道扬镳的是和松下电器的录像机争夺战。1957年，世界上第一台磁带录像机在美国问世，引起日本电子行业的集体关注。很多电子企业纷纷引入这台录像机进行销售，而盛田昭夫和井深大却很不服气，他们认为，西方人能造出来的东西，日本人一样可以。
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井深大在公司内部会议上是这样说的：“现在模仿这台录像机很容易，但抄袭不应该是索尼的任务，我们需要做的是让索尼的技术水平达到发达国家公司一样的标准，这才是最重要的。”
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当时，日本广播公司、芝电器、日本JVC、日本电气公司、东芝公司都在开发录像机，而日本广播公司、芝电器和日本电气公司毫不犹豫地走向了模仿的道路，原样照搬了西方录像机的技术和样式，没做任何改进。
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而索尼、东芝和JVC则开辟了另一条通途。
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索尼在录像机诞生之后不久，就造出了一款更棒的产品，它是用双磁头带动的，速度更快，性能更好，当然，价格也更高，体积也更庞大。
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井深大不满意，很快，工程师又设计出了新产品，体积是上一代的1/50，成为真正的便携式录像机。问题是，这款录像机价格太贵了，高达几百万日元，一般人根本买不起。
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