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无印良品公司内部有一本员工手册，也叫业务规范书，它厚达2000多页，这本手册几乎可以称之为零售业的百科全书，它涵盖无印良品的方方面面，从店铺经营、商品开发、卖场展示到服务规范，无一不涵盖。它对无印良品的任何一个细节都进行了重新诠释和严格规定。我们试举一个案例，比如门店的收银台。
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这本来不是个特别引人注意的地方，但是在员工手册里是这样描述收银台的：
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定义：收银台服务就是接受客人采购商品的货款，并将商品交给客人的服务。
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重要：收银台服务是占据店铺业务20%比重的非常重要的工作。
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何人负责：全体店铺员工。
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客流量大的店铺每天会有1000位顾客和这里发生关系。
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这里是有最多机会让客人感到“把东西买下来太好了”，“这真是好店铺”的地方。
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无印良品这样的规范，一方面让员工意识到收银台的重要性，提升责任感，另外，也是更重要的，是能让收银台的员工产生某种荣誉感——他们不仅仅是收钱的员工，而是顾客和品牌产生美好关系的最重要的枢纽。
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再比如，无印良品对商品的名称也进行了严格、独特的规定。它要求商品名称一定要简洁明了，“让消费者一眼就能明白”，坚决杜绝出现专业词汇。同时，要让商品名称最大限度地体现商品的特征。对于窗帘的命名，无印良品是这样规定的：不能用“涤棉遮光”这个词，要用准确的词“涤棉”，名称要细化为“遮光窗帘”，不能叫“窗帘”这么简单。这还只是一个简单案例，实际上对于产品名称的命名规范，在这本手册里就有2000字左右的条目。
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松井忠三还努力提升员工的工作效率。一方面，他规定晚上六点半之后不许加班，为的是让员工在八小时之内完成工作。同时，他亲手绘制了一个员工沟通表，每位员工每天见了什么样的客户要按时登记客户信息，便于分享，每个项目的推进情况也要随时更新，利于相关部门掌握情况，等等。
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还比如，这本手册对哪些衣服应该用哪种衣架都有明确的规定。松井忠三回忆说：“很多人问我，这么简单的事情也需要写下来吗？但我认为，只有写下来，规范好，才能实现标准化，这样，才能让无印良品的每一家店铺都有相同的品牌形象。”
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对于零售行业来说，开店选址极其重要，几乎决定着零售公司的生死。无印良品在开店之前要进行三项评估：市场评估、商业设施评估和店铺评估。
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市场评估包括：地区面积、零售营业额预计、20～40岁人口的比例、白天晚上出没的人口比例、人口密度和收入情况。商业设施评估包含：到车站的距离、人流量、车位、店铺面积等。店铺的评估主要是考虑是否能搭建客户接待室、无印良品会员在这个地区的覆盖程度等。
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无印良品会按照这个评估标准给准备开店的地区评级，最高级是S级，然后是从A到D。C级以上的区域就需要再次论证是否值得投资。
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松井忠三刚刚接手公司的时候，正是无印良品巨额亏损的时候，他认为，要想改变这种情况，就要大力创新，摒弃无印良品的官僚作风。“当时公司内部弥漫着经验主义作风”。于是，利用这一本厚重的册子，他让经验成为一种机制，不依赖于一个人或者一群人来影响公司的走向。
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结果到2002年，无印良品就扭亏为盈。
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生 [:1703767864]
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生 四处游荡的买手
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柳井正是优衣库的缔造者，也是一种生活方式的倡导者，和GAP这些做基本款的品牌比起来，优衣库更强调技术的力量。“我们学习的对象是苹果公司。”柳井正如此阐释优衣库的理想。
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柳井正生于1949年，年轻的时候继承家业，经营西装店。他是一个勇敢的改革家，对于他的家族企业来说，西装就是安身立命的根本，是薪火相传的事业，不可丢弃。但经营西装无法让柳井正获得满足感。西装价格高毛利润也大，但周转时期很长，谁也不会天天换西装，很多上班族可能一年只会添置一件西装。所以，深谙零售业之道的柳井正以为，只有卖休闲装，才能让整个公司飞速运转起来，而日进斗金的现金流能撩拨他在商业方面的兴奋点，让他沉迷其中。