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对于零售行业来说，开店选址极其重要，几乎决定着零售公司的生死。无印良品在开店之前要进行三项评估：市场评估、商业设施评估和店铺评估。
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市场评估包括：地区面积、零售营业额预计、20～40岁人口的比例、白天晚上出没的人口比例、人口密度和收入情况。商业设施评估包含：到车站的距离、人流量、车位、店铺面积等。店铺的评估主要是考虑是否能搭建客户接待室、无印良品会员在这个地区的覆盖程度等。
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无印良品会按照这个评估标准给准备开店的地区评级，最高级是S级，然后是从A到D。C级以上的区域就需要再次论证是否值得投资。
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松井忠三刚刚接手公司的时候，正是无印良品巨额亏损的时候，他认为，要想改变这种情况，就要大力创新，摒弃无印良品的官僚作风。“当时公司内部弥漫着经验主义作风”。于是，利用这一本厚重的册子，他让经验成为一种机制，不依赖于一个人或者一群人来影响公司的走向。
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结果到2002年，无印良品就扭亏为盈。
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生
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失落中的崛起：日本商业的突围与重生 四处游荡的买手
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柳井正是优衣库的缔造者，也是一种生活方式的倡导者，和GAP这些做基本款的品牌比起来，优衣库更强调技术的力量。“我们学习的对象是苹果公司。”柳井正如此阐释优衣库的理想。
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柳井正生于1949年，年轻的时候继承家业，经营西装店。他是一个勇敢的改革家，对于他的家族企业来说，西装就是安身立命的根本，是薪火相传的事业，不可丢弃。但经营西装无法让柳井正获得满足感。西装价格高毛利润也大，但周转时期很长，谁也不会天天换西装，很多上班族可能一年只会添置一件西装。所以，深谙零售业之道的柳井正以为，只有卖休闲装，才能让整个公司飞速运转起来，而日进斗金的现金流能撩拨他在商业方面的兴奋点，让他沉迷其中。
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为了摆脱过往，开辟新事业，柳井正做好了充足的准备。他开始翻阅时装杂志，大量阅读饰品杂志；他深度游历欧美各国，在一个个小服装店里流连忘返；他一次次厚着脸皮考察那些席卷世界的服装零售企业，比如ESPRIT、GAP、NEXT，也不断采购世界各地的服装进行研究……
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这时候的柳井正是一个买手，他在世界各地扫货，无论是纽约的“动物园”，巴黎的“动物园”，还是上海的“动物园”，都有他拎着一个黑色塑料袋讨价还价的身影。
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这些产品很快就出现在柳井正新开的店里。在短短的几年里，他开设了十家店铺，销售从海外扫来的衣服。结果是，公司整体并不赚钱。
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柳井正自己回忆这段岁月的时候说：“在世界各地充当买手、扫货，说到底还是依据个人兴趣来的，我忘记了公司经营的真谛是赚取利润，以消费者为导向的真谛。”
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在这个过程中，柳井正也在思考，到底应该以什么样的产品和方式来获得消费者的认可。直到有一天，柳井正去美国参观大学生活协会的时候，茅塞顿开。
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这个协会非常奇特，消费品琳琅满目，应有尽有，涵盖生活的方方面面，从电脑到内裤，不一而足。最让人唏嘘的是这个机构的服务模式，就是没有服务。消费者可以自由选择中意的产品，服务员只会远远地观察你，而不会影响你的购物体验。
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很多人都会有这样的感觉，服务太好不如没有服务，有时候，你真心地希望服务员能离自己远点，别影响你挑选产品。
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柳井正深受触动，他决定，让自己的公司继承这种模式——跟热情服务比起来，自由购物可能是更好的体验。
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另一方面，柳井正发现，虽然日本出现了类似于GAP这种物美价廉的品牌，但还是无法满足学生们对低价的需求。于是，他想，不如把自助式购物和物美价廉结合起来，塑造一种全新的购物模式。
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于是，UNICLO诞生了。
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