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中国第三方支付火爆，支付宝占据了绝对的大头，是个潜力股。而在日本，由于信用体系较为完善等原因，日本在线零售市场前三位的支付手段是信用卡、货到付款、银行转账。在日本，第三方支付工具目前几乎没有什么市场（日本经济产业省的统计结果）。对7成交易都是通过信用卡来支付的乐天市场而言，信用卡是把控消费资金来源的重要支付手段，与电商业务关系紧密，信用卡于乐天而言就好比支付宝对阿里巴巴一样重要而不可或缺。同时，消费者在乐天市场的消费记录可以成为发行信用卡的授信依据；信用卡业务将为乐天带来手续费收入等营收增长点；另外，信用卡不仅可以在线上消费，也可以在线下消费，线上线下消费获得的积分可以通用，一张卡片打通了线上和线下的消费场景，势必成为乐天O2O部署的利器之一。因此，乐天将乐天信用卡作为其金融发展的绝对核心，投入了大量的资源。
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2004年9月，乐天以74亿日元收购信用卡贷款公司“AOZORA卡”，2005年6月又以120亿日元收购信用卡发卡公司“国内信贩”，开始发行信用卡“乐天卡”。
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信用卡主要有两大功能，一是消费支付，二是信用卡贷款，如果支付宝“信用支付”未来面向线上线下所有商家开放，那么在消费支付方面已经大致等同于信用卡，只不过可能支付宝“信用支付”没有卡片载体，而是将手机作为载体，甚至是完全没有载体的。
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2009年2月，乐天收购了日本第二个诞生的网络银行eBANK Corporation，2010年5月将其更名为乐天银行，目前乐天银行是日本最大的网络银行，截至2015年2月底，开户数达到422万，吸收存款8194亿日元。银行吸储功能为乐天带来了大量资金，存款资金池里面的钱可以源源不断地为乐天的业务拓展补充能量。使用乐天银行提供的服务获取的积分可以用于在线购物等其他服务，通过其他服务获取的积分也可以支付银行手续费。
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eBANK于2000年1月成立，2001年7月取得银行牌照，核心业务是互联网结算，当时没有融资业务。2005年11月开始涉足投资信托业务，2006年12月开展外币普通存款业务，汇兑等手续费业界最低，网络银行的低成本为其带来了竞争力。2006年eBANK开始发行借记卡。
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2009年，eBANK被乐天收购。乐天首先看中了其业界领先的支付结算能力，可为乐天数千万会员带来更为便利的支付结算体验；其次是可以充分利用乐天庞大的消费者群体，开发个人贷款、住宅贷款、电子货币等金融产品。依靠乐天庞大的用户优势，eBANK纳入乐天旗下一年便成功扭亏为盈。
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目前乐天银行业务账户分为个人、个体业者、企业三类，业务涉及借记卡发行、境内外转账、支付、日元存款、外币存款、发卡、存取款、汇兑业务、个人贷款、住宅贷款等众多领域。乐天银行自己并没有设置自动取款机，但其发行的借记卡可以在日本全国大约60000台自动取款机上取款，且无须手续费。对于在乐天开店的店铺来讲，在乐天银行开户最大的好处就是可以每天收到乐天的结算款项，资金周转迅速。
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乐天银行的“超级贷款”是面向个人的融资信贷产品，于2009年4月推出，申请人可以是消费者，也可以是个体户。乐天银行不提供面向法人的融资贷款，但是法人代表可以以个人的身份向乐天银行申请贷款。“超级贷款”不限制用途，最高可以获取500万日元的贷款，对除了个体户和法人代表以外的一般消费者，200万日元以下的贷款不需要提供收入证明，无论是否有正式工作都可以从乐天获取贷款。乐天集团曾于2006年与“东京都民银行”达成合作协议，面向中小企业和个人提供贷款，开设“东京都民银行乐天支店”，但该业务于2008年年底关闭。
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到目前为止，乐天是世界第三大电子商务市场，仅次于亚马逊和eBay。
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7-Eleven的用户体验
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如果说，电子商务的飞速发展迎合了这个互联网的时代，那么几乎与此同时，对传统零售业表示悲观的想法一直喧嚣尘上。但事实总不会那么简单，7-Eleven便利店就展现了一种新的可能性，它依然作为人们生活中不可或缺的一部分而健康发展，这一切都得益于铃木敏文的经营哲学。
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7-Eleven已经成为日本消费文化的一个代表，但其实它来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。10年之后，这家公司更名为7-Eleven。这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，早上7点起床，晚上11点睡觉。另一个含义是，它能包容你一天的生活。
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到了1977年，7-Eleven便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7-Eleven便利连锁集团”在美国加利福尼亚州设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、中国香港地区、台湾地区、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，成为便利店中无可争议的王者。
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大约在这个时候，铃木敏文的生命开始和7-Eleven产生了交汇。
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铃木敏文生于1932年，30岁的时候进入伊藤洋华堂工作。几年之后，他有机会参观了7-Eleven在美国的店面和物流中心，深受触动。虽然当时日本便利店遍布全国，但他依然发现，7-Eleven模式有其独特性：独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购……
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“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”但当时伊藤洋华堂的董事会显然并没有被这种魅力所折服。他们以为，日本零售市场几乎没有新的空间了，杂货铺鳞次栉比、大超市随处可见、百元店也层出不穷……但铃木敏文认为，7-Eleven最强大的优势在于它的效率，仅凭这一点就能击败同类对手。
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他不厌其烦地劝告董事会：日本电器产品也度过了靠低价来竞争的时代，零售业也是如此，必须以一种新的形态来进入更大的市场。
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经过漫长的争论，最终董事会接受了他的意见。1973年11月以销售额的1%给母公司作为条件，铃木敏文获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议创建起了“日本7-Eleven便利连锁集团”。
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接下来，就是7-Eleven的神速发展与扩张。1975年，连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创造了24小时全天候营业的业界新例；1980年，连锁加盟店多达1000家；1984年，连锁加盟店达到了2000家；1990年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995年，连锁加盟店超过了6000家；1999年，连锁加盟店达到了8000家；2001年，连锁加盟店发展到9125家……到了1989年泡沫经济崩溃时期，这家公司依然逆势增长，铃木敏文托管了7-Eleven，成为这家美国便利店集团的实际掌控者。
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铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做变革斗争。那么，他究竟为何能让7-Eleven成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学，我相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。
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第一，深入人心的用户体验。
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铃木敏文制定了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费喜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven便利连锁店夜间增加零食；而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际情况，要求每个7-Eleven便利连锁店的货架下层摆放要醒目，令顾客一目了然；并根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发，铃木敏文全力开发“POS销售时点”（Point of sales）信息系统，建立起了全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者。他十分专注于“气象经济”，每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息，以免对新鲜度要求高的商品因天气变化而积压或脱销。
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铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们带给消费者最好的体验。比如，7-Eleven也售卖盒饭，有些顾客来晚了，盒饭售罄。这时候，7-Eleven的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还告诉你其他商家的哪种盒饭好吃。
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这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说：“标错了，不是这个价格。”铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
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铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导用一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-Eleven的桃子经过合适时间的存放后口味鲜美；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-Eleven提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
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