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第一，深入人心的用户体验。
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铃木敏文制定了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费喜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven便利连锁店夜间增加零食；而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际情况，要求每个7-Eleven便利连锁店的货架下层摆放要醒目，令顾客一目了然；并根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发，铃木敏文全力开发“POS销售时点”（Point of sales）信息系统，建立起了全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者。他十分专注于“气象经济”，每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息，以免对新鲜度要求高的商品因天气变化而积压或脱销。
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铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们带给消费者最好的体验。比如，7-Eleven也售卖盒饭，有些顾客来晚了，盒饭售罄。这时候，7-Eleven的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还告诉你其他商家的哪种盒饭好吃。
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这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说：“标错了，不是这个价格。”铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
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铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导用一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-Eleven的桃子经过合适时间的存放后口味鲜美；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-Eleven提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
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7-Eleven很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
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比如，他们曾经售卖过一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
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还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开，然后提示消费者要在几天之内吃完。
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我们不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹，扪心自问，能否做到7-Eleven对用户的真正体贴，哪怕只做到10%也好。
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第二，防止销售额至上。
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这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-Eleven安全度过了泡沫经济时期，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
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其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考”。他要求每一个店员都要汇报每一件产品的销售情况，那些不好卖的东西要迅速被清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
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铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-Eleven不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人不断买新的。事实也是如此。
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铃木敏文对单品的管理精细得令人震惊。7-Eleven推出的红豆饭广受欢迎，但刚开始推出的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都弥漫着红豆味儿。
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在关注产品方面，还有个故事引人深思。当时，有个高管向铃木敏文推荐新业务，他说，零售业现在几乎饱和，要想持续发展，就要进入新的领域，比如开个饭馆啥的。铃木敏文问他，你吃过7-Eleven的便当吗？这位高管说，没有。铃木训斥他说，如果连自己的产品都不够了解，不想着提升已有业务的品质，即使让他去干新的行业，也肯定不会成功。
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第三点，严苛的管理。
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除了单品管理，在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、陈列商品、检查温度、报刊退货（这是7-Eleven唯一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”“下班后到车站周围走走看看”“把东西放回原来的地方”“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……铃木敏文十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；收银员要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款时，在未完全算完账之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
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他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是一个什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。
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我们试着从7-Eleven订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-Eleven里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。
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基于这个思想，7-Eleven里都会有六七个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况并完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品的流转情况。
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这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。
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铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。
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伊藤洋华堂高层每周都会一起午餐，吃食是从一家高级餐厅订来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。他认为，就食品来说，要考虑大家不同的口味。很多店铺认为，凉面这东西适合夏天吃，清爽可口。但很多商家没想到的是，天冷的时候，吃惯了那些暖心暖胃的食品，偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天里很多人爱吃冰激凌一个道理。
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所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。
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第四点，关心那些看似没用的东西。比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情恰恰能发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实并不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢……
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