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这个不可能完成的任务交给了卡洛斯·戈恩。他带着一家人迁徙到日本——一个他只在报纸上读到的国家。当时，日产汽车混乱不堪：官僚作风严重，生产能力比它能够销售的汽车多出将近100万辆。采购的成本比雷诺要高出15%到25%。同时，由于它负债超过110亿美元，现金短缺……
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“日产的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，它把过多的精力放在了追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化，缺少紧迫感和对未来的共识。”这是刚刚上任的戈恩对日产的判断。其实这个判断平淡无奇，大部分深陷危机的公司都来自于这个普世的原因，问题在于，如何改变这一切？
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他先是组建了9个跨职能小组，探寻重要职能的内部结构，如制造、采购和工程，以帮助他设计复兴计划。为了提高整个公司的合作能力，他在这些小组中吸纳了各个部门的员工，而不只是高级管理人员。他还邀请与他一起来到日本的雷诺公司高级经理们加入这些小组。为确保每个人都能相互交流，他将英语定为公司的通用语言。
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但整个复兴计划依然充满着阻碍，大部分人善意地提醒戈恩：要慢一些，要熟悉日本人的工作方式。但戈恩对此不屑一顾，在这个混杂着不同血液的外国人眼中，没有什么禁忌不能打破，也必须要打破这一切。日产的美国销售主管耶德·康奈利评价他说：“他不接受那些关于日本式的古老禁忌，他使人们相信他就是解决方案。”
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他先是冒天下之大不韪，改变了日产汽车论资排辈的恶习，引入绩效考核制度。当然，这个制度并不是按照员工的销售业绩分配奖金，而是按照员工的成绩来分配一些股票期权。这就避免了员工追逐短期利益，而是能从公司整体发展出发来提供自己的智慧。
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另外，他废除了日产内部一直存在的顾问制度。这是很多日本公司的陋习，那些已经退休的元老们依然掌握着公司的一定权力，凭借着自己的经验指手画脚。这是戈恩所不能允许的，他“杯酒释兵权”，让元老们颐养天年，同时赋予管理者应有的权威。
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清除掉元老们的同时，戈恩开始大规模裁员。他通过退休、裁减冗员、减少供应商等方式削减了一万多名员工。最要命的是戈恩对供应商无情的打击，他让供应商数量减少了一半，剩下的供应商也必须降价来提供服务，以此收缩成本。这在日本公司是难以想象的，我们之前说过，日本汽车制造商与供应商一般是交叉持股的模式，一旦建立合作关系，多年都不会破坏。但这种方式对戈恩来说完全失效，他要寻找那些物美价廉的合作伙伴帮他完成复兴大业。
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在2000年6月日产的年度会议上，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬，并补充说：“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车。你应该学习一些礼节。”戈恩回答说：“你是对的。有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直在非常努力地工作。我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”
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但显然，正是戈恩的非日本化让日产焕发了生机，他给这家公司注入了一种新的灵魂——没有什么是不能被颠覆的。
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他赋予汽车设计师强大的精神动力，允许他们在不考虑制造能力的前提下进行设计，让他们的灵感无限扩张。他指导从五十铃（Isuzu）跳槽来的设计师中村史郎将个性注入日产平淡无奇的轿车和卡车设计中去；并且承诺作为日产复苏的标志（将作为2003年的新款车型面世），他将重新上马非常受欢迎的Z型跑车；他还宣布了一项和雷诺合作推广小型汽车的项目，并表示他将更换日产的欧洲汽车生产线。
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数据显示，2000年日产在日本的销售份额已经跌至27年来最低点17.4%，第二年又重新攀升至18%。这使得它得以领先于市场份额为13.8%的本田，却仍远远落后于份额占42.2%的丰田。但显然戈恩已经预料到了这一切，他认为，那是别人的战场，并非自己的利润来源地。他力图改善经营情况，塑造属于日产自己的产品，并且在很短的时间后获得了成功，也因此，戈恩成为一位神一样的人物，而人们忽略的问题是，日产虽然问题重重，困难不断，但其本质上依然汇集着优秀的汽车人才、广阔的市场占有率和潜在的技术优势。只不过，戈恩打破了束缚这些优势的樊篱，让日产更加自由地发展。
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在荒凉的北美开天辟地
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NTCNA是日产在北美的生产基地，其研发能力和生产能力在整个北美市场都首屈一指。它的诞生是在2008年，而实际上，早在20世纪80年代，这个基地就已经开始酝酿，从那时候起，日产汽车就有迈向世界的野心。1987年左右，日产汽车开始和福特进行小卡车的研发合作，公司派遣最优秀的人才远赴美国，共同开发汽车。这一时期，是日产国际化最关键也是最艰难的时刻，最重要的原因就是两种不同的文化如何兼容，相得益彰。如果说，后来戈恩的改革能如此顺利，在某种程度上，也是因为日产汽车在戈恩之前已经具备了国际化视野，它对待管理的变革虽然偶有抵触，但没有完全拒绝，甚至还表示了尊重与坚持。
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起初，NTCNA叫NRD，它的首脑是田昭武曾，当时日产选派他去美国创业，就是看中了这个日本人身上的西方特质。田昭有着超强的演讲能力，而且英语优秀，同时热爱文学与音乐。在日本工作的时候，他就因为待人热情宽厚而广受拥戴。
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而此时日产高层对走进美国给出了这样的战略意义：“我们会以与福特开发小型卡车为契机，逐步创造技术开发者在海外的良好的工作环境。今后技术人员绝不可以做井底之蛙。在美国的成败经历绝对会使技术人员获得巨大的成长。”
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当时日产的社长久米丰完全支持这个想法，他说：“即使担些风险，也应该先于其他公司一步将开发部门发展到国外去。”
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可以看出，当时日产对国际化战略充满决心。很快，一个10人小组的团队进军美国，他们与福特的项目命名为CR项目。在短短几个月后，又有大约40名日本技术人员来到了寒风呼啸的密歇根州，开始了日产海外创业的艰辛历程。除了工作人员，还有家属也涌入了美国。人员迅速膨胀，各种管理工作千头万绪，这让日产美国的核心成员焦头烂额。
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当然这些事情还不是最难的，最难的是要招聘美国本土的技术人员来协助日产。不过要说日产当时真的也很幸运，那时候正好赶上大众汽车的一部分退出北美市场，一大批优秀的汽车人纷纷来日产面试。
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同时，GM的迪埃因·米勒也加入了日产，这位汽车行业的老将为人谦和，善于处理复杂的人际关系，员工们都管他叫大叔，这位大叔很快成为美国人与日本人之间的桥梁，获得众人的信赖。
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到1988年年末，NRD员工达到了300人。可以说，他们非常高效地完成了团队组建的任务。但在实际工作中，这些日本设计师依然感受到了不同文化、工作方式带来的冲突和矛盾。比如，当时日产选择了一家美国工程公司进行汽车计算机辅助设计，但很快他们发现，这家公司无法完成任务。倒不是因为美国公司懒，而是因为，在日本汽车公司里，推崇匠心精神，技术人员需要自己考量零部件各个元素，然后亲自设计图纸，在这个过程中结合生产工序的思考，设计出可行的零部件。但在美国则不是这样。美国的技术开发人员分工细致，由工程师、设计师和绘图师组成，换句话说，在日本一个人完成的事情，在美国则要详细分工。而且，美国的汽车公司通常不会把开发和设计等核心工作外包出去，最多只是找个公司完成绘图而已。
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于是日产美国调整了策略，让自己公司的美国人完成整个开发过程。但问题又来了，公司内部的美国员工也有同样的问题。比如，有一位从GM跳过来的工程师洋洋自得地说，自己从事汽车开发事业有30多年，结果，日产美国的高层发现，这兄弟30多年来一直在做螺丝的标准化工作，连面板图都画不出来。
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难怪日产领导曾经感慨地说：“在美国，十个人开发一个零件，在日本，一个人开发十个零部件。”
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当然，这两种方式没有好坏之分，只是工作方式不同而已，细分工作流程也有难以割舍的优势。而一个人负责多个零部件则利于对人才的培养。
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所以对于每一个在美国的日本员工来说，他们约定俗成的工作方式正在受到挑战，唯一能做的就是从一个个项目中不断更新自己的认知，与美国团队达成共识；而美国员工虽然会感觉不舒服，但他们也对日本技术人员知识的厚度、见识的深远和强大的执行力赞叹不已。
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