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而此时日产高层对走进美国给出了这样的战略意义：“我们会以与福特开发小型卡车为契机，逐步创造技术开发者在海外的良好的工作环境。今后技术人员绝不可以做井底之蛙。在美国的成败经历绝对会使技术人员获得巨大的成长。”
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当时日产的社长久米丰完全支持这个想法，他说：“即使担些风险，也应该先于其他公司一步将开发部门发展到国外去。”
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可以看出，当时日产对国际化战略充满决心。很快，一个10人小组的团队进军美国，他们与福特的项目命名为CR项目。在短短几个月后，又有大约40名日本技术人员来到了寒风呼啸的密歇根州，开始了日产海外创业的艰辛历程。除了工作人员，还有家属也涌入了美国。人员迅速膨胀，各种管理工作千头万绪，这让日产美国的核心成员焦头烂额。
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当然这些事情还不是最难的，最难的是要招聘美国本土的技术人员来协助日产。不过要说日产当时真的也很幸运，那时候正好赶上大众汽车的一部分退出北美市场，一大批优秀的汽车人纷纷来日产面试。
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同时，GM的迪埃因·米勒也加入了日产，这位汽车行业的老将为人谦和，善于处理复杂的人际关系，员工们都管他叫大叔，这位大叔很快成为美国人与日本人之间的桥梁，获得众人的信赖。
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到1988年年末，NRD员工达到了300人。可以说，他们非常高效地完成了团队组建的任务。但在实际工作中，这些日本设计师依然感受到了不同文化、工作方式带来的冲突和矛盾。比如，当时日产选择了一家美国工程公司进行汽车计算机辅助设计，但很快他们发现，这家公司无法完成任务。倒不是因为美国公司懒，而是因为，在日本汽车公司里，推崇匠心精神，技术人员需要自己考量零部件各个元素，然后亲自设计图纸，在这个过程中结合生产工序的思考，设计出可行的零部件。但在美国则不是这样。美国的技术开发人员分工细致，由工程师、设计师和绘图师组成，换句话说，在日本一个人完成的事情，在美国则要详细分工。而且，美国的汽车公司通常不会把开发和设计等核心工作外包出去，最多只是找个公司完成绘图而已。
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于是日产美国调整了策略，让自己公司的美国人完成整个开发过程。但问题又来了，公司内部的美国员工也有同样的问题。比如，有一位从GM跳过来的工程师洋洋自得地说，自己从事汽车开发事业有30多年，结果，日产美国的高层发现，这兄弟30多年来一直在做螺丝的标准化工作，连面板图都画不出来。
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难怪日产领导曾经感慨地说：“在美国，十个人开发一个零件，在日本，一个人开发十个零部件。”
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当然，这两种方式没有好坏之分，只是工作方式不同而已，细分工作流程也有难以割舍的优势。而一个人负责多个零部件则利于对人才的培养。
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所以对于每一个在美国的日本员工来说，他们约定俗成的工作方式正在受到挑战，唯一能做的就是从一个个项目中不断更新自己的认知，与美国团队达成共识；而美国员工虽然会感觉不舒服，但他们也对日本技术人员知识的厚度、见识的深远和强大的执行力赞叹不已。
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为了交流更加顺畅，日美两国的技术人员耗费了大量时间进行彻底的沟通。日产美国每周都进行一次沟通会，日本技术人员会详细讲解自己工作的流程，并且进行实际演示，以此让美国人充分理解他们这么做的缘由。而当两方意见不合的时候，大家会共同磋商，寻找到新的解决方法。
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一位日本年轻的技术人员曾经这样回忆当年在美国创业的情景：“我工作的大部分时间，都需要拿着图纸和美国同事一对一地交流。我们的确花费了很多时间用来达成共识。因此，每个寂静的夜晚，我都在办公室里加班，弥补为了沟通而遗留的工作。”
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其实，除了让美国人了解日本人的工作方式，日产汽车的高层认为，能支撑起美国市场的，依然是美国的技术人员。因为赴美工作的日本人也就在那里工作个三五年，只有长期生活在美国的本地人才能完成日产的大业。
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于是，随着美日技术人员彼此沟通变得顺畅，很多美国人也开始身居要职，日产美国的高层向日本技术人员说，汽车文化发端于美国，他们比我们更懂得汽车的真谛。想想，在一望无际的麦田风光中，驾驶着汽车肆意驰骋……这不是典型的美国人的生活方式吗？
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高层对美国技术人员的尊重换来了美国人对日本工作方式的认可。当然，这里还有一个细节可资借鉴：日产美国在招聘本地员工的时候，会详细询问应聘者是否了解日本企业的做事方式，并且考量他们能否以最快的速度熟悉新的文化。比如，有一些美国员工曾经在德国汽车公司工作过，这说明，他们本身就有开放的心态，能在短时间内融入不同的工作氛围中去。
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说起来，日产汽车后来能任用一个西方人担任总裁，正说明他们也在不断挑战自我，愿意以开放之心迎来新的机会。
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内部的矛盾在渐渐消弭，但与合作伙伴福特汽车之间的差异又开始显现。之前我们说了，日本人的工作方式是以工匠之心完成零部件的开发，他们把它叫认可图方式。起初福特汽车不认可这种方式：“这种方式带有模糊性，根本搞不懂谁应该对产品负责。敷衍含糊其辞的方式能造汽车？”这是福特汽车工程人员对日产的第一认识。
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“既然是在美国，当然要按照美国的方式来了。”具体说来，认可图方式是指，一边与零部件生产者交流，一边进行零部件的开发和制造。工程人员先从整体考虑汽车的设计和功能，然后以此为基础反复推敲，同时与生产商共同修改，实现可行性。这种模式在日本非常广泛，因为日本的汽车厂商和零部件供应商有着血浓于水的关系，不会轻易分道扬镳，从长远来看，他们的合作有利于产品的不断改善。
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但美国人理解不了。他们信奉的是零部件图方式。汽车公司与零部件厂商是契约关系，汽车公司独立完成零部件设计，然后要求供应商按照图纸进行制造。由于供应商有时候无法按照标准完成生产，很多美国汽车公司都把最核心的零部件交给自己的公司制造，这和日本企业形成鲜明对比。
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这个争论持续了很久，让福特和日产的合作陷入了僵局。日本员工内部也出现了分化，有人认为，既然是日本公司，就要按照日本的生产方式来运行；而一部分日本人则说，大家在美国创业，就要本土化生产……
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最后，还是日产的高层下达指令：入乡随俗，日产汽车要引入福特的零部件图方式。最终才让这场争论平息下来。
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总之，日产和福特在磕磕绊绊中历练多年，文化不断融合，思想不断更新，产品也不断迭代。
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1999年，刚刚上任的卡洛斯·戈恩来到了美国。他此行的目的就是为了探究，为何日产在北美市场销售不佳。
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在他担任总裁的前一年，日产亏损高达6000亿日元，而戈恩认为，其中最重要的原因就是日产在北美市场表现太差。
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此时，距离日产进军美国正好十年。戈恩到达美国之后，指出，日产全球复兴的核心就是北美市场的V字型恢复，北美市场若是无法摆脱困境，则日产全球也将失败殆尽。
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