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从某种意义上说，这个论调迎合了当下日本人认为自己的国家贫富差距在逐渐拉大的心理，三浦展试图告诉我们，认为自己生活水平低于社会一般标准的人比从前有明显增加。而所谓的中产阶层正在产生分化，用他的话表述，就是一部分人向“上”攀登，而一大部分人正在向“下”坠落。至于“向下”还是“向上”的标准，就在于你是否正在享受富裕的生活，是否具有获得更高职位的雄心壮志。而事实上，人们总是希望自己能过上富裕快乐的生活，和那些努力“向上”的人相比，甘心沦为“下流社会”人恐怕还是心态和意识的问题。但是，如果你希望融入“上流社会”，就必须要具有“向上”的理想和承受压力的能力，而在这个过程中，失去自我也就是必然的了。
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三浦展指出，“下流社会”的产生绝不仅仅是个人问题，它对商业模式的影响也同样深远。如果这个阶层一旦形成，以前面向中产阶层的商品恐怕就不会卖得那么好，而面向高端消费群体的奢侈品可能会获取更多的利益。
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他在接受《读卖新闻》记者的专访时直言，对“下流社会”不能简单地以好或者不好来加以判断，但是他鼓励年轻人放弃“反正再怎么努力也没有用”的想法，更不要陷入绝望，甚至放弃自己。他认为，希望与现实之间的差距，可以凭着个人努力与政府制度来补强。
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虽然三浦展先生一再鼓励那些“放弃自己的人”必须重拾斗志，但他并没有在书中指出迈入上流社会的成功之道，这是否说明聪明的三浦展也充满了困惑呢？
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毫无疑问，这种论调的根源在于泡沫经济崩溃之后，日本人精神上陷入了巨大的空洞，岛国人民特别容易陷入危机感、无望感和消沉的氛围中。所幸的是，很多企业家依然用自己的努力证明实现自我救赎的可能性，比如我们书写过的岩田聪、出井伸之，或者是坪内寿夫。当然还有很多品牌也试图改变今日的日本，比如无印良品、优衣库等等。
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即使步入暮年的稻盛和夫也敢于接受新的挑战。最近他在各个场合呼唤日本人要具有“燃烧”的精神，用激情点燃整个日本，实现这个国家的复兴。我至今还记得我见到这位老人时候的情景。
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在拥挤的人流中，稻盛和夫被簇拥着走入视野。这样的场面，他已经司空见惯了。在过去的几十年里，稻盛和夫因为出色的经营成果成为商界推崇的偶像，他所遇到的拥戴恐怕在当今商业世界里无人能及。但另一方面稻盛和夫出入于日本寺院，并且接受了戒律成为一名僧人，他善于把自己的经营思想引申为处世哲学。当问他为何能获得如此成功的时候，老人家经常讳莫如深地回答：敬天爱人。
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这基本上符合日本传统企业家给人的印象：不仅仅在技术层面给人启示，他们更愿意作为你的精神导师，引发你在“道”的层面的反思。松下幸之助是一个世俗哲学家，他的思想核心通俗易懂——“下雨打伞”“木桶理论”；索尼创始人盛田昭夫则倡导以新制胜，他认为创新才能让企业保持进取心，不会落于人后。耐人寻味的是，当越来越多的人畅谈互联网思维的时候可曾发现，他们所有的所谓新思维也不过是在固有框架内的新发展而已。
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与其他企业家不同的是，稻盛和夫的哲学理念更有普世性，而且充满东方色彩。最近，他提出了“燃”的精神。这个精神的核心是，如果日本想摆脱目前经济颓唐的境地，必须具备燃烧的斗志去面临挑战，获得新生。
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这大抵上与日本一直倡导的武士精神相关联。满怀进取之心，忠诚于祖国，以中国儒家的仁爱为价值支撑，这样的观点深入日本人的骨髓。而日本商人其实是武士道精神最佳的继承者，甚至可以说，商人本身就是武士道精神的创造者。
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在中国明朝时期，随着闭关锁国政策的实行，大批日本浪人成为海盗侵入中国东南海岸，而他们的背后有着商人的广泛支持，某种程度上，浪人的掠夺也存在着商业目的。这和大航海时代欧洲人的远航有着类似之处。而商人与浪人的合作，对武士阶层在日本战国末期的崛起有着必然联系。
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经过漫长的演化和无数代商业精英的淬炼，日本的商业精神几乎就是武士与儒商思想的合集。这也就构成了日本商业思想的迷人之处。
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稻盛和夫提倡的“燃”的思想正是这种思想的复兴和再生。他把财富的追求提升到国家层面，“日本的复兴需要燃的精神。”这区别于中国企业家对财富的单纯追求。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义》中就曾论述：虔诚的新教资本家积累了大量财富并不是为了追求个人的享受，而是为了证明自己是上帝垂青的“选民”，只是在客观上推动了整个社会的进步。而日本明治维新时期的企业家教父涩泽荣一也曾经提出过：企业存在的目的不是为了盈利，而是为了回报社会。终其一生，涩泽荣一都没有创办过一家属于自己的公司，但他扶持的企业超过5000家。
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这种稻盛和夫的思想一脉相承。作为一个日本二战后经济奇迹的缔造者、见证者和泡沫破灭的经历者，缔造了京瓷集团和KDDI两家世界五百强企业，并在退出商界13载后，以耄耋之年，重新出山，仅用一年时间就拯救了同样是世界500强的日本航空公司。他的自传和各种传记把稻盛和夫描述成一个灾难深重的人：进入一家没落的企业，泡沫经济的重创，遭遇癌症的打击……在这些似曾相识的励志意味的叙述背后，是稻盛和夫坚持不懈的努力，对现实的挑战——为了打破电信业的垄断创办了KDDI，为了人手一部手机创立了京瓷集团……
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而稻盛和夫的魅力和他的思想一样持久而影响深远，即使是新经济形势下的马云也把他当做崇敬的偶像，他的每一段经历都成为人们可资参考的故事，并且引申出商业哲学。
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稻盛和夫的“燃”似乎在指导日本经济走向复兴，他渴望现在的年轻人能同他年轻时一样，怀抱远大理想，放弃对个人财富的迷恋，以燃烧的斗志实现国家的再次崛起。“京瓷就是这样一家企业，它以洞穿岩石般的坚强意志，获得被认为不可能获得的订单，并克服一切困难，努力按照订单要求向客户交付产品，不断拓展新的客户，扩大业绩。”这是稻盛和夫在企业内部对燃烧的斗魂的精神的阐释。而现在，他企图把这种思想扩展到全日本的企业界。
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稻盛和夫以为，燃烧的斗魂最核心的价值是“坚强的意志”与钻研创新，而这与“思考解决问题的具体方法”是密不可分的。“坚强的意志”并不单是强悍、勇猛、坚韧不拔，也不仅仅是相信未来一定能成功，而是要彻底地、仔细地思考打开困难局面的具体对策。
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稻盛和夫这样解释“燃烧的斗魂”——这里所谓的“燃性”，是指对事物的热情。自燃性的人是指，最先对事物开始采取行动，将其活力和能量分给周围人的人。可燃性的人，是指受到自燃性的人或其他已活跃起来的人的影响，能够活跃起来的人。不燃性的人是指，即使从周围受到影响，但也不为所动，反而打击周围人热情或意愿的人。
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也因此，稻盛和夫让日航复兴的根本意愿在于通过企业的振兴唤起一个国家的兴盛，从精神层面点燃日本人。
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20世纪90年代，日本学术界就把当时电子企业的崛起称为“燃烧的年代”。松下、索尼、夏普等等企业的兴盛如火种一样点燃日本商业世界，影响全世界。伟大的盛田昭夫把索尼的办公室搬到了美国，艰难地开始了国际化路径。但时间推进到21世纪之后，以索尼为代表的日本电子企业似乎燃烧殆尽，成为时间之灰。大规模亏损、业绩不佳缠绕着索尼公司，虽然PS 4推出之后索尼利润有所增加，但困境依然存在。霍华德·斯金格是索尼前任CEO，他的上一任领袖出井伸之希望通过一个美国人改变索尼公司里日本烙印。但结果却使这家公司丧失了“燃”的精神，以西方的绩效考核制度来规范员工业绩。而这种体制与日本企业水土不服，一度把索尼推向了生死存亡的边缘。
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坏企业要变成好企业，好企业要持续兴旺，有两个最基本的条件。一个就是“燃烧的斗魂”；另一个就是“斗魂”的根基，也就是人格、道德，或者说“一颗美好的利他之心”。如果将“斗魂”比喻为发动机，那么驾驭这“斗魂”的人格、道德、利他之心就是方向盘。绩效管理、强调对股东的回报显然不符合稻盛和夫对斗魂的理解，也背离了日本企业取得成功的最初密码。
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索尼不是一个特例，除了稻盛和夫以外，被称为“经营四圣”的其他三位日本企业领袖已经相继离世，随着引领日本经济高歌猛进的一大批创业型经营者相继过世，日本的大企业都由所谓“职业经理人”接手经营；中小企业大都也由第二代、第三代继承。其中许多人缺乏前辈创业者的“燃烧的斗魂”。同时中、韩等国异军突起，很多日本企业相形见绌，甚至曾经叱咤风云、出现过松下先生和井深先生的松下和索尼经济形势也一落千丈，陷入了巨额赤字。
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“日本在泡沫经济破灭后，变成一个安稳的社会，没有大好也没有大坏，二十多年就这样过去了。可是无可无不可的想法是不行的。要成就大业就必须要有坚定的信念。”正是基于此，稻盛和夫才重新提倡“燃烧的斗魂”。
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时间流转，今天我们的英雄是马化腾、马云和乔布斯。他们谈论的是互联网思维、用户体验以及商业模式。而稻盛和夫早就对这一切有了精准的描述：“物心一如”。将“燃烧的斗魂”和“美好的心灵”相结合，我们就会全身心投入工作，将自己的魂魄注入工作之中。稻盛年轻时曾经“抱着产品睡”；随时带着放大镜在现场观察产品有无伤痕，把产品当做自己的孩子精心呵护；“仔细倾听机械的哭泣声”，“将自己化身为机械、化身为产品”。达到“物心一如”的境界，由此制造出完美无缺的、“会划破手的”产品。而这样做的结果，就是让京瓷的关键产品席卷了全世界的半导体市场，几十年来一直遥遥领先，让竞争对手望尘莫及。
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