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作为对这次事件的应对，西部铁路公司为其自身创造了一个新的组织架构：它把铁路线分成三个部分，每一个部分有一个本地的经理向位于斯普林菲尔德的总部报告情况，这个总部位于铁路网的中央。
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西部铁路公司结构上的改变，在接下来的几十年之内被其他铁路公司重复和推广。到19世纪70年代，把公司活动分化成相互分离的部门、随后在经理之间建立科层制系统的实践，成为管理铁路公司的标准方法，铁路公司也随之发展到了19世纪40年代时期难以想象的规模。正如杰出的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒在40年前展现的那样（在他1977年出版的书《看得见的手》中），这次“经理人革命”实际上允许了企业克服其增长道路上的限制。一旦其他类型的产业也复制铁路模式，企业就能做大了。5
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因此，大型企业在美国崛起的经历是从铁路开始的。由蒸汽驱动的铁路是在19世纪20年代作为交通运输业的大范围革命的一部分出现的，这一系列的革命同样带来了改进的公路、运河以及在河流和湖泊上行驶的蒸汽船。遵循1828年巴尔的摩与俄亥俄铁路立下的先例，一些商人试图从州立法机关寻求建立铁路公司的特许状。随着市场经济的扩展，商品农业（南方的棉花、中西部的谷物）和工厂生产的最终产品都得到了传播，铁路公司也随之壮大了。诸如西部铁路这样的跨区域线路在19世纪40年代还较为少见，但是在这之后这类线路变得更为普遍和成功了。在南北战争之前的最后10年，美国铁路的总里程从1万英里增长到3万英里，其中增长最快的是新加入的州，比如伊利诺伊和俄亥俄。到了1860年，一个旅行者可以从东海岸的任何一个主要港口出发，到达芝加哥或圣路易斯，然后沿密西西比河而下，其速度是上一代人所无法想象的。6
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联邦政府通过把土地分给普通公民和公司的方式促进了铁路的发展。第一个土地授权法于1850年通过，划定了亚拉巴马州的莫比尔和伊利诺伊州的芝加哥之间的线路（授予公司）——这后来成为伊利诺伊中央铁路。该法案产生了一系列位于铁路两侧6平方英里大小的地块；这些地块相互交错，如同棋盘。联邦政府将这些地交错地授予伊利诺伊、亚拉巴马和密西西比，然后把剩下的地卖给了农场主。
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这一法案的颁布为其后的法律确立了基本范式。在南北战争期间，由共和党控制的国会改变了这个法案，将还没有出让的地点都划分给了铁路公司，而不是由政府保有。这些公司曾经为类似立法游说，凭此拥有了整条线路上的经营优先权以及决定住在铁路沿线的农场主能否接近铁路线的垄断权力。到19世纪70年代早期，在政府停止把土地授予私人公司前，铁路公司已经取得了总面积高达1.3亿英亩（约合52.6万平方千米）的土地。7
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战争本身也给铁路事业带来了极大的利益。北方和南方都依赖铁路调动部队往返于前线，这促进了对铁路的需求。但是在19世纪中期，区域发展的不平衡，尤其是在铁路产业上的不平衡开始迅速扩大，这意味着连接北方增长中的城镇中心的铁路里程比在农业化的南方长得多。此外，北方的制造业、人口以及金融优势使得北方能够把更多巨额资金在战争期间投入铁路网络扩张。
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事实上，铁路网也的确得到了扩张。在战争结束后接下来的8年之内，铁路总里程从35 000英里翻番到了70 000英里，其中在1873年金融恐慌之前的两年，经济繁荣，里程增长得最快。在1869年，第一条横贯大陆的铁路开通了，虽然这条线路漫长且充满危险，但两大洋之间开始有了正式的联系。尽管19世纪70年代中期的经济衰退在某种程度上减缓了这种不可逆转的扩张趋势，美国人在整个19世纪80年代还是以每年8 000英里的速度扩张着他们的铁路。截至1890年，这个国家建设了颇为值得炫耀的总共166 000英里铁路；到20世纪初，铁路的总里程已经达到了254 000英里。8
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当然，铁路的里程仅仅说明了铁路规模巨大的一个方面。无论从哪个指标来看，这些铁路公司都能够让其他产业中的企业相形见绌。它们雇用了成千上万的工人，销售出了价值数千万美元的股票。进军铁路事业的传统壁垒非常高，比如建设和维护铁路所需的材料和劳动力成本，以及建造机车并为之提供燃料的成本。到了1860年，几个位于东部的大型铁路公司的估值超过了2 000万美元。在19世纪70年代，宾夕法尼亚铁路公司的市值是7 800万美元。9
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但是如此庞大的体量也带来了前所未有的挑战。对于行程编排和安全方面的物流统筹规划来说，铁路运输的速度不啻一场噩梦。此外，为了满足资本运营的要求，铁路公司被迫通过销售股票和发行债券依赖于外部投资者。很多铁路公司，尤其是19世纪60—70年代位于中西部地区的铁路公司，往往运用金融杠杆的方式融资，但是它们的收入一旦有微小的波动（这是经常出现的），就会导致企业破产。铁路公司的经理每时每刻都要面对风险极高的决策：我们怎么既安全又高效地为列车安排行程表？对不同类型的货物应当收取怎样的价格，对不同类型的乘客呢？向什么地方扩张？又在什么时候应当完成扩张？
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美国商业简史 投资现代化管理的铁路公司老板
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在19世纪50年代和随后的南北战争期间的扩张过程中，一部分美国铁路公司在探索新的管理策略方面相当成功，这使得它们有能力去把公司架构变得更为复杂。通过一位铁路主管（负责日常运营的经理人）在1856年时的描述，想象一下纽约及伊利湖铁路公司董事长所面临的处境：“这条铁路经营的规模、庞杂而重要的对外关系、铁路运营中雇用的大量工人，已经导致了许多……包含细节的结论……不存在任何获得公司的整体组织架构的方式。”相对于把铁路当作单一实体经营，这个主管提出了“一个更有效率的组织形式”：将整条铁路清晰地划分为若干部分和分支，让它们处于“对各自部门的成功运作负有责任的经理的监管之下”。这种管理角色的分离与澄清，将更明确地分配责任和义务，以确保效率和对细节的关注——所以“可以获取最为令人满意的结果”。10
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在大约10年内，决策制定的传统模式开始为官僚科层制系统让路。小部分企业所有者独自做出所有战略决策的时代一去不复返了；取而代之的是，所有者们创造了以明确、负责制代表责任和权力的组织架构方式。铁路成为最早的“大公司”行业，因为它们把自己行业特有的规模和营业范围以及领导者深思熟虑后的选择结合在一起，其决策的具体内容就是接受在我们现今看来已经现代化的管理系统。
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当然，铁路的经理不是凭空创造出官僚组织架构这种概念的。不妨认为，他们是自觉地照搬了另一种至关重要的社会组织的内部架构——军队，后一种组织同样协调了在庞大的地域内的数量众多人员的行动。被宾夕法尼亚铁路公司这样的企业采用的经理人科层制度，仿照了欧洲的拿破仑以及美国的李和格兰特将军的职业化军队中成立的权力分布和指挥链系统。
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在19世纪50—70年代，铁路是唯一采用经理人科层制的私营行业。建立经理人科层制必定意味着最高层经理人放弃对日常经营的控制。持股人，也就是公司最终的拥有者，必须信任他们雇用的主管，而这些主管又反过来需要依赖销售经理的专业知识、督查的划分以及铁路沿线的其他事项。在大概19世纪70年代以前，包括工业制造业和采矿业在内，很少有非铁路行业发展到足够大的规模以至需要在控制权和效率之间做权衡取舍。
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除了运营效率之外，所有权和日常运营的分离也产生了长期而深刻的社会和经济影响：新的职业经理人阶层产生了。和传统的商业所有者不同，那些富有的资本家只是希望从他们的投资中获取回报，而职业的铁路经理人却是挣工资的被雇用者。不过他们比铺设铁路或者铲煤的劳动者拥有大得多的影响力。受过教育且业务熟练的坐办公室的工人，和其他职业化人员一道（比如医生、律师、会计师）形成了现代美国经济中新的城市中产阶层的核心。在未来的数年内保证公司能够运营意味着工作有保证，所以职业化的经理人趋向于推动稳定且低风险的商业实践。
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美国商业简史 产业一体化
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铁路对公司大型化的传播所做的贡献远不止管理技术的改进。在前南北战争时期，铁路业已经为全国性商品市场中迅速增长的人口创造了交通基础设施。在几十年之内，制造业、矿业以及其他工业公司成功地开发了全国市场并复制了铁路业的组织架构方案，自己也纷纷成长为行业巨鳄。除了扩张自己的生产能力之外，19世纪的企业也在联合其他厂商方面做出了探索，在这个过程中获得了市场份额并攫取了巨大的政治和经济权力。
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美国商业史中两个最为著名的人物——安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒，通过在兼并和管理策略上的开拓进取以及对新的全国市场的成功利用，在19世纪末获得了标志性的地位。通过大规模的产品生产以及对这些产品的大规模配送，卡内基在钢铁业、洛克菲勒在石油业，创造了世界上前所未见的最大规模的工业运营。
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安德鲁·卡内基在其年迈之后以慈善家自居。但是在成为一个施予者之前，这个苏格兰移民是从相对贫苦的阶层干起直到成为美国历史上最为富有的人的。从1850年位于匹兹堡的宾夕法尼亚铁路公司的电报办公室开始时，卡内基只有14岁，7年后他升任匹兹堡分部的主管，这个高级经理职位每年可以挣1 500美元。在这之后不久他作为一个投资者的生涯就开始了。在1856年，他从一位个人导师（也是他的老板）手里借了600美元然后买了一个运输公司的股票，这不久就给他带来了第一桶金的回报：一张10美元的支票。到了1863年，卡内基还是宾夕法尼亚铁路公司经理的时候，他每年从股票投资中获得的45 000美元收入远远超过了他的工资。11
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回想起从那家运输公司获得的第一张股息支票，卡内基不禁说道：“这给了我从资本中获取的第一枚便士——某种我没有工作到眉心流汗就获得的东西。‘这回可算是有了，’我当时喊道，‘现在有下金蛋的鹅了。’”对卡内基来说，资本主义——通过利润投资使钱能够生钱的系统——几乎是有魔力的。12
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卡内基对于资本回报有着近乎神秘主义色彩的崇敬，这指导了他的商业运营以及造就了他对钢铁业扩张的贡献。在1865年，他退出了宾夕法尼亚铁路公司开始全职打理自己的投资，但在1872年，他清理了自己名下的全部资产并开始在宾夕法尼亚西部建设钢铁厂。为了保证自己拥有全部的经营权，他没有出售股票，而是从一小部分合伙人当中筹资，并用自己的财富作为补充。作为一个长期浸淫于铁路业的人，卡内基复制了对高数量、低成本生产的认同观，他强调在任何可能的环节削减成本，这简直到了吹毛求疵的地步，这也让他在当时的企业界与众不同。卡内基要求工厂的所有部门都建立周密的财会系统，为高炉所需要的原材料讨价还价。非常著名的一个案例是，他冷酷无情地镇压了1892年霍姆斯泰德钢铁厂的一次罢工，以保持较低的工资和较高的利润。13
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