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美国商业简史 集团化浪潮
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二战后，美国商业的主角是由职业经理人和管理人员组成的大型、综合性多元化组织，但拥有对日常业务控制相对较少的多样化的股东。蓬勃发展的战后经济和飙升的股市创造了持续扩张的成熟环境，许多成功的公司将其收益用于收购其他企业。从20世纪50年代末开始，并购浪潮开始涌动，在许多方面很像19世纪90年代末到20世纪20年代末现象的重演。每年的并购总数从1963年超过1 000家激增到1969年最高时的6 000多家。随后，由于股市下滑、经济开始衰退和税收改革，并购的吸引力逐渐下降。17
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20世纪60年代的并购浪潮通过并购后的绝对数量变化以及并购中采用的具体方式重塑了美国企业。许多并购遵循传统的横向和纵向一体化模式——购买竞争对手或供应商，但是也有相当多的公司已经脱离了其传统的经营领域。客观效率、理性和分权管理的逻辑有时是存在局限的，个别公司利用并购进入不相关的部门或行业，将自己转变为大企业集团。18
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按照粗略定义，企业集团是一家在有微弱或没有任何联系的广泛市场和行业开展业务的公司。由亿万富翁投资者沃伦·巴菲特创立的伯克希尔·哈撒韦公司为众人熟知，它正符合类似定义——这是一家控股公司，拥有和经营一系列不同业务，从政府雇员保险公司GEICO到家具品牌Jordan’s Furniture再到鲜果布衣。
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鉴别历史上哪些企业属于企业集团是一个挑战，因为判定指标本身是开放性的。某一特定的并购是否创造了一家各当事方毫无真正共同之处的“纯粹的集团”，取决于如何定义“无”。由于法律和监管制度并不基于其内部所有的逻辑兼容性来区分公司，“集团”的身份往往由旁观者确定。
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然而，学者们普遍认为，在20世纪60年代后期的并购热潮中，集团化模式越来越普遍。1968年，随着并购浪潮达到最高点，约有84%的案例显示，大企业并购或某企业集团通过扩张，创造了一个新的企业集团。在采矿业和制造业部门，并购的价值总计为126亿美元，其中涉及集团化的价值为110亿美元。19
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只有在20世纪60年代才有可能达到这样的并购水平，这是由于杜邦公司、通用汽车等公司在20世纪20年代开创的公司组织结构的变革取得了胜利。二战后几乎在所有大型企业中，分权化管理和各业务单位之间的通畅协调变得司空见惯。这些复杂但精心设计的架构不仅允许公司建立新的生产线、研发计划和复杂的营销，同样也允许高管探寻新的业务领域。高管们寻求方法来摆脱成熟或停滞市场的诅咒，并使自己处于持续提升的地位。1956年，成立于20世纪20年代的纺织品制造公司——德事隆集团，二战后在一系列制造业领域发展多样化经营，它在自己年度报告的封面上印制了这样一个短语——“以多元得稳定”。20
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如果组织结构的发展是并购浪潮的先决条件，强大的战后经济、股市的大规模投资以及高管对创新融资意愿的结合，都鼓励了集团化的浪潮。战后的公司高管通过由投行承销的私人资本市场、债券或股票销售，更积极地借贷和筹集资金，而不是像过去那样将利润投入融资扩张。集团负责人采用复杂的财务方案，通常依靠处理会计数据来减少损失和盈利，以维持投资者的信心。对许多企业领导者来说，财务和会计方面的后顾无忧可以使企业不断扩张，从而解决企业业务停滞的长期问题。
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海湾西方工业公司是20世纪中期并购浪潮中最声名狼藉的大企业之一，为并购实践提供了一个生动的例子。该公司于1934年建立，名为密歇根保险杠公司，在大急流城内制造汽车专用的金属保险杠。在20世纪50年代初面临收入下降的情况，公司的经理将业务领域扩大到相关的金属电镀和冲压，并于1955年更名为密歇根电镀和冲压公司。次年，一名年轻的纽约人查尔斯·布卢多恩——其在少年时期由于迫害犹太人的运动逃离奥地利——开始了他在咖啡进口业务上的职业生涯。他收购了密歇根电镀和冲压公司足够多的廉价股票，成为董事会成员。在1957年，布卢多恩精心策划了与休斯敦汽车零部件经销商的兼并，扩大了公司经营领域，但仍然处于汽车服务行业。出于对公司新的行业愿景的考虑，他将公司更名为海湾西方工业公司——这一名称既不指代产品，也不指代地理位置，而是将视野超越了汽车服务行业。从1959年开始，布卢多恩大概每季度收购一家新公司。在10年内，他运作了72次并购，并将公司年销售额从1 000万美元扩大到13亿美元。海湾西方工业公司现在从事娱乐、服装、大众媒体、出版和房地产等业务。到20世纪60年代末，它拥有派拉蒙影视公司、南波多黎各糖业公司、西蒙与舒斯特出版公司和麦迪逊广场花园。
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集团的兴起重塑了企业管理文化。诸如查尔斯·布卢多恩这样的集团创立者至少在一段时期内获得了成功，因为他们擅长将公司作为投资组合进行管理，而不是一个生产性的实体。他们依靠财务和会计指标，例如股票估值和盈利报告而不是销售或生产数据，来衡量公司运营的健康状况，并因此确定下一步的行动。在许多不同的行业运作意味着一些领域可以做得很好，但其他领域会很吃力，管理者可以重新分配资本，甚至重新分配工作人员到他们最擅长的岗位。据说他身边的人说，布卢多恩最喜欢的口头禅是：“什么是底线？”
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企业向集团化的转变塑造并加快了管理组织文化的新的发展趋势，最终重新定义了企业主管者的特征。传统上，高层管理人员和行政人员是其特定行业领域的专家，他们是喷气发动机、儿童玩具或合成材料等方面的权威专家。随着企业采用集团化的思维方式——即使是不完全准确的集团化模式，一种新的思维开始取代那些陈旧的观念。从20世纪60年代开始，董事会越来越多地寻求聘请男士（不要忘了，占据办公室几乎是男性的特权），他们不是特定行业或市场的专家，而是企业管理的专家。来自全国各地新兴商学院的青年才俊，可以将他们对商业原则的广泛理解运用到他们遇到的任何具体管理问题上。尤其是集团高管经常吹嘘说，他们可以通过财务控制与度量来经营公司，不需要考虑公司提供的实际产品或服务。
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然而，集团化浪潮并没有一直持续下去。20世纪70年代中期，经济衰退和能源危机爆发导致并购浪潮不断衰减。随着信贷枯竭，许多人发现自己过度扩张，并最终崩溃。海湾西方工业公司在70年代中期停止扩张，并在80年代初作为一个传媒公司重塑了自身。通过出售其他持有的企业，公司重新关注其“核心竞争力”。布卢多恩（1983年因心脏病发作去世）的继任者于1989年将公司更名为派拉蒙传播公司，以利用其最引人注目的资产之一——派拉蒙影视公司的影响力。整个公司在1994年成为媒体巨头维亚康姆集团的一部分。21
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总的来说，20世纪中期开始的并购浪潮中的大企业集团似乎并没有比其他大公司更好或更坏。在这两种情况下，财富激励都有利于那些注重生产效率、技术创新和营销人员的有着良好管理的企业。然而到20世纪70年代末，以集团化热潮为基础的繁荣已经过去。合并和收购浪潮在20世纪80年代末又一次席卷了美国企业，大概每10年一个轮回，但没有人再有那种极端多元化的热情。对公司庞大规模不加掩饰的狂热，是20世纪60年代集团化浪潮留下的印记。
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美国商业简史 公司帝国
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1938年，《时代周刊》的著名出版商亨利·卢斯预言他所称的“美国世纪”即将到来，美国将主宰全球政治、外交、文化和经济。二战期间和之后的几十年似乎都印证了卢斯的预测，因为美国成为一个全球性的超级大国，并组建了非共产主义国家联盟。在商业上，美国的统治是无可争议的。这个经济上的超级大国建立在现代公司制度之上，以企业的大小、规模、范围和结构著称。作为一种经济和社会势力，美国企业体现了战后的成就和挑战。
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换句话说，巨型化是战后美国生活的主要特征。1952年，自由主义经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷斯赞扬了这些新的社会和经济组织模式的稳定作用。他的抗衡力量理论认为，大企业、大劳动力和大政府都保持对立，以保持经济效益和社会正义。加尔布雷斯甚至捍卫连锁零售商店、令人讨厌的小生意人，认为它们为消费者起到了压低价格的作用。就在次年，曾经从事过律师、公务员职业的国际商人大卫·利连索尔因为他对大企业的辩护上了新闻头条。新政期间，利连索尔帮助管理了作为公共电力公司的田纳西河流域管理局这一大型联邦机构。然而，在战后，他开始热情拥抱现代商业技术的效率和潜力。他写道，他已经学会放弃“在他自己的小商店或商业中施展个人才能的旧梦想”，取而代之的是“新梦想：一个大机器的世界”。22
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然而，许多美国人对此如坐针毡。从一开始，美国的政治传统就弘扬小型化的美德，例如独立的农民、当地的商店小经营者、市政厅的会议等。在20世纪中叶出现的组织巨型化是对这些传统的对抗。社会评论家对大型化而产生的去人格化、反民主化的影响感到惋惜，并认为如政府、军队、教会和公司等大量机构已经成为巨型化的代表。
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可能没有一个人像德怀特·艾森豪威尔总统那样，在1944年的诺曼底登陆中领导了历史上规模最大的“组织”之一，但在他1961年1月著名的白宫“告别演说”中，预感到了对大型企业利益带来的威胁。在其8年多的主政时间中，冷战紧张局势大幅升级，包括朝鲜的代理人战争以及美军在越南对共产党人的对抗加剧，艾森豪威尔警告说，在一个日益军事化的社会和不断增长的大公司之间有着深刻的联系，特别是那些从军费开支中获利的国家。
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他警示人们，“在政府的各个部门中，我们必须小心防范军事工业联合体带来的有意或无意追逐的不当影响力。不当权力的恶性增长带来的潜在威胁存在并持续”。他认为，如果战争与和平在任何方面都取决于富有私人公民追逐利润的动机，那么所有人的自由、安全和正义的事业只能陷入困境。23艾森豪威尔关于大型组织存在威胁的警告、怀特提出的民主制度，将在10年后得到反战的抗议者和反大型企业的积极分子呼应。如果要谈论二战和冷战的不利影响，至少在美国人眼中，是形成了法西斯主义等反对民主和个人自由的总体政治意识形态。许多人想知道，大型化、官僚化、非人格化的商业公司在这场斗争中到底占据什么样的位置。
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