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2000年10月初，阿里巴巴推出“中国供应商”服务。准确地说，“中国供应商”是阿里巴巴的一个产品，一个当家的产品。这个产品的目的就是要让所有使用和相信这个产品的中国中小企业成为国际供应商，能够为全球各地的人提供商品买卖。
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在那个年代，中国的许多产品都以价格低在国际上取胜。中国也成为了世界产品的供应国，尤其是在小商品发达的江浙一带。但是，如何让这些产品被海外采购商看中，进而购买，对供应商来讲是个很大的问题。一是因为信息的不对称；二是因为企业规模的限制。中小企业很难花费十几万，甚至几十万在广交会上进行展位宣传，来赢得外商的注意。在这样的背景下，马云推出了“中国供应商”这个产品。他们可以在“中国供应商”这个平台上发布自己的产品信息以及10张产品图片。阿里巴巴会根据其种类收录进不同的光盘，去参加国外的一些展会。“中国供应商”创建的目的是帮助中国的出口商扩大销售。阿里巴巴扮演的角色是销售的渠道和桥梁，通过线上推广及线下服务促成签单。
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中国供应商的具体服务内容包括三个方面：一是帮助客户展示他们的产品及企业（同时包括初级静态展示和高级的动态展示）；二是收集客户的产品，由阿里巴巴统一带到各种国际展会参展；三是对基本的应对外商的礼仪和相关知识进行协助辅导。
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阿里巴巴在2012年最后一个季度（阿里巴巴退市前最后一个财季）的财报显示，其国际站营收达到了9.46亿元，来自“中国供应商”会员费及相关服务的收入占了绝大部分。目前中国供应商的会员费在4万至8万元，加上金品名企等增值服务，不少会员一年投入在百万元以上。
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另外，通过跟客户交流与调查，阿里巴巴发现87%的客户最担心的问题就是诚信问题。于是，2001年8月，阿里巴巴推出售价2300元的“诚信通”产品。每位加入诚信通的会员都要进行认证，都要通过仔细交谈来确认身份。虽然过程比较烦琐，但马云相信最终的结果一定是好的。事实证明，“诚信通”产品大获成功，最后，在阿里巴巴的平台上，“诚信通”成为商人们谈判前的一个身份验证。
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做企业最重要的是找到适合自身发展的商务模式，马云说过：“模式是什么？模式是指把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试。今天的互联网没有成功的模式，只有失败的模式，现在任何一家网络公司都不能说有成功的模式，世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式。”马云最终找到了适合阿里巴巴的模式。
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2001年12月27日，阿里巴巴B2B拥有了它的第100万个注册会员。成为全球首个达到100万注册会员的B2B电子商务网站。接下来，马云宣布2002年的目标是盈利，“只赚一块钱”。2002年2月，日本亚洲投资公司投资500万美元给阿里巴巴。2002年3月，阿里巴巴B2B开始全面收费。随后，渡过困境的阿里巴巴报出一连串可观的数字：2003年每天收入100万元，2004年每天盈利100万元，2005年每天纳税100万元。阿里巴巴终于结束了“烧钱”的日子，进入了盈利时代。
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从创建阿里巴巴到实现盈利，马云奋斗了5年时间，这其中的酸甜苦辣，只有他自己知道。2005年6月，马云参加中央电视台经济频道《对话》栏目时，聊到了那时的心路历程：“其实我说的跪是指你站不住了，你给我跪在那儿，不要躺下、不要倒，是这个意思。但是所谓冬天长一点儿，春天才会美好，细菌都死光了，边上的声音、噪声都会静下来，这时候我还站着，我就会成为所有投资者最喜欢的，也会成为整个互联网界最喜欢的人。所以我们那时候是自己给自己安慰。我们在2002年的关键字就是：坚持到底，就是胜利。”
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在阿里巴巴的日子越来越好过之后，马云非常自信地说：“现在，商人们打开电脑，看到的界面是Windows，将来，他们看到的会是阿里巴巴！他们需要的一切服务，阿里巴巴都将提供，阿里巴巴将是贸易的同义词。”
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穿布鞋的马云：决定阿里巴巴生死的27个节点 将互联网观念浓缩成可售卖的产品
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马云相信互联网的未来，也坚信用互联网一定能更好地服务中小企业，但这个想法要落实必须做一个包含这些想法的产品，没有这个产品，再好的想法也无法落实，公司也无法把力量集中在一处发力，收入也无从谈起。因为一个公司不可能天天靠启蒙社会对互联网的认知活下去，那是媒体，不是商业公司，更不是这样的创业公司。所以说，“中国供应商”这样一个网络产品出现，相当于公司找到了一个活路。这个产品有了定价，会员4万，会员服务内容包括：在阿里巴巴这个平台上发布十张图片信息，在阿里巴巴的线上线下推广，订单的成交。
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“中国供应商”这个产品出现后，阿里巴巴知道该如何赚钱了，公司可以组织大量的人员进行电话销售，可以为“中国供应商”这个产品进行营销。此后围绕这个产品的“诚信通”也是在这个基础上一点点产生的。收入一点点增多、用户一点点增加，已经是题中应有之义，困难只是前进道路上的一些障碍而已。
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可以说，“中国供应商”这个产品的出现，是阿里巴巴发展的基础性一步。
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穿布鞋的马云：决定阿里巴巴生死的27个节点 统一思想提振士气同样是基础
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公司大裁员、总部搬回杭州的这段时间，正值2000年底和2001年互联网泡沫破灭时，几大门户网站在纳斯达克的股价如同抛物线一样一路向下，社会上对互联网前景的各种看法都有。这些当然会影响阿里巴巴的团队士气，而团队士气是打胜仗的决定性因素，此时的马云做了一件事情，在阿里巴巴内部开展“整风运动”。这不仅提振了员工的信心，帮助大家认清了互联网的前景，而且提出要做“80年的企业”这个目标。
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我之所以把这个举动放在这个节点上讲，是因为，如果没有这样一次“整风运动”，阿里巴巴的团队无法凝聚，人心会涣散，产品的研发和推出以及后面的收入都很难发展到我们今天看到的局面。
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一个创业者可能在很多地方放权，但有几个职能别人永远不能代替，这就是企业愿景的建立、文化价值观的打造、核心团队建设并且凝聚人心和人才的培养。这些都是无法放权的地方，也是创业者最累的地方。创业者就像一个船长，要随时了解和感知影响航程的因素，并且及时调整。当阿里巴巴的第一个产品推出时，作为船长的马云首先嗅到了团队士气低落的气息。马云后来在谈到管理经验时常说，他只要到业务区转转就知道运转是否正常、士气如何。这次的低落其实更加显而易见，外部大环境的变化和公司内部的裁员调整。
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马云此次调整的手法是“整风运动”，熟悉中国共产党历史的都知道延安整风运动，这是毛泽东的领导方法，马云就是借用了这个方法。持续三年多的延安整风运动，对随后打响的解放全中国的三大战役，到了决定性的作用。在公司治理的智慧借鉴上，中国企业家一般从三个地方要智慧：一是从市场经济的运作方式，也就是从西方公司的治理结构等一系列制度工具和方法中获得。这个智慧已经经过100多年工业文明的检验，适合成熟的市场经济环境，完全照搬的话一定会惨败。还有一种就是从毛泽东领导中国共产党的历史中吸取智慧。如史玉柱就是这样一位企业家，他的书房放满了毛泽东的各种著作，非常全面；最后一种就是向中国传统文化——儒道要智慧，这种智慧多半偏经验性，对于驾驭一个大企业，在工具、方法上还会显得有些欠缺。
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你如果看马云管理的智慧，会发现他三种每一种都用。除此之外，他还用了武侠文化，但不是机械地用，是吃透了之后找到与阿里巴巴的结合点，再进行使用。这就是他所说的乱棍打法。他吃透后你看不出他的章法，但他的确有自己的章法，这是一种适合他本人和阿里巴巴的章法。
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在这次马云的“整风运动”之后，在阿里巴巴的发展中会看到很多多种形式出现。而这些活动、运动都是这个公司最具特色的文化价值观的体现，是这个公司最重要的凝聚人心的力量。
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