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因此我们可以说，该平台企业的核心竞争力在于，它有足够的条件说服商家进行一次“脑内革命”：商家必须将Groupon视为一个精准的营销媒体，增加顾客体验，而非仅是另一个卖掉产品的销售渠道。一旦商家思考的角度改变，一切都将变得不同。若仅把团购平台当成产品的分销渠道，商家必定会顾及成本，下意识地想争取高额利润空间；但若将此平台视为发布精准广告的途径，那么商家考虑的自然是体验性商品的“广告预算”。商家能够接受的利润亏损范围瞬间增大，而通过团购平台的营销预算又往往比其他营销渠道便宜许多。当然这一切的关键是，Groupon握有说服他们的筹码，也就是上述的“数据”和“创意团队”所打造出来的核心价值。
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不难理解，这正是许多商家愿意以极低的利润将产品投入Groupon平台进行出售的原因，有些公司甚至不惜打出低于成本的团购价！这也是为什么当所有竞争者的平台都在为价格交涉头痛不已时，Groupon能够为消费者争取到大幅度的折扣，同时还能将高比例的成交佣金纳入平台的收益当中。
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图2–13 团购平台Groupon的赢利架构
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注：Groupon等团购平台为了满足消费者与商家的需求，为消费者提供高度折扣，为商家提供精准的营销价值。在线交易成功后，物流与人流体验则发生于线下。图中的虚线是金钱的流向，虽然商家是“付费方”（高度折扣＋交易佣金提成），但消费者必须先由线上下单，平台企业在取得分成后，再支付给商家。
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实现这些优势的前提是，Groupon具备掌控市场命脉的能力。除了拥有强有力的线下“探路”团队以外，平台生态圈的商业模式还能形成前所未有的用户规模，将市场的各种脉动直接传导到Groupon手中。
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值得一提的是，Groupon操控精准定位营销的手腕，也曾随着平台的发展而改进。Groupon平台初创时，常会出现当天的交易项目未能突破最低人数门槛的尴尬情况。但现在，Groupon通过顾客行为、地理文化等分析，施行具有针对性的营销方案，并协助不同商家在不同城市地区进行促销活动，已能够十拿九稳地促成95%的交易成功率38。反观许多看似同质性的竞争者，却因拉拢不到商家，连达到每日更新不同产品这个最低门槛都有困难。
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Goupon的成功为团购平台树立了良好的口碑，深获商家信赖，并依此为消费者谋取更多的折扣福利。它拥有竞争对手没有的选择，据说每10个希望加入Groupon生态圈的商家里，只会有一个入选。这是因为，Groupon非常重视服务产品与用户需求的契合度，以及商家本身的质量。所以，它能运用不断增长的消费者行为数据，向更多的优质企业推广自己平台的营销方案，达到良好的双边正向循环。
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因此，平台企业赢利模式的第二大原则，就是必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。
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有时，显性价值会为你带来用户流量，而隐性价值才是你真正的赢利方法。这也是当今的平台企业无不重视多边用户数据挖掘的原因。数据是商业行为背后不为人知的“藏金库”，能协助你有效操控双边（多边）群体，使一方酝酿出来的价值转变成对另一方的掌控权，为双方群体带来价值，促进生态圈的整体发展。
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赢利模式的两大准则
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一个平台企业的赢利模式可能随着生态圈的演变、竞争环境的改变而产生变化。同时，它也可能分散其途径，由多种渠道收费，达成赢利。但反观平台商业模式本身，有效的赢利方式通常具有下列两大原则：
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1.平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。世纪佳缘网、起点中文网均是通过类似的方式，在网络效应达到高峰时予以阻拦，设立关卡后从中获利的。
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2.平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。也正因如此，它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是“数据开采”，也就是有效挖掘用户的行为数据。Groupon、世界佳缘、携程旅行网等电子商务平台，均是因有效进行双向数据挖掘而赢利的。
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事实上，平台生态圈中各层面的机制与规则环环相扣，正是为了实现可持续性赢利的核心目的。本章开启了赢利模式的探讨，但此主题并不仅限于此；在之后章节中所举的各个案例，我们将接触到这些企业其他的赢利方式，以及平台企业如何通过不同的战略来实现赢利。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780614]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 |第三章| 平台生态圈的成长
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780615]
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突破引爆点
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到目前为止，我们已经了解了平台商业模式的基础架构，也见识到了许多平台企业如何凭借网络效应来引爆平台的成长。一旦平台企业成功地引发了网络效应，它所连接的多方群体将如洪流般倾注而入，使平台生态圈以数倍的规模膨胀。但历史上依然不乏因错误构建平台而失败的例子。例如，IBM（国际商用机器公司）曾经花了近10亿美元建立自己的个人电脑操作系统，然而最终却无法推翻已取得先机的微软视窗操作系统；东芝在高清 DVD（数字化视频光盘）对抗蓝光的规格之战中损失了4.61亿美元；美国线上拍卖龙头eBay在雅虎拍卖占领日本的电子商务产业后被迫退出日本市场。
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所以，我们要思考一个所有平台企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？而在平台企业连接了双边市场后，又该先发展哪一边群体？这是“先有鸡还是先有蛋”的难题。