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赢利模式的两大准则
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一个平台企业的赢利模式可能随着生态圈的演变、竞争环境的改变而产生变化。同时，它也可能分散其途径，由多种渠道收费，达成赢利。但反观平台商业模式本身，有效的赢利方式通常具有下列两大原则：
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1.平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。世纪佳缘网、起点中文网均是通过类似的方式，在网络效应达到高峰时予以阻拦，设立关卡后从中获利的。
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2.平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。也正因如此，它以通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动赢利。这里的关键是“数据开采”，也就是有效挖掘用户的行为数据。Groupon、世界佳缘、携程旅行网等电子商务平台，均是因有效进行双向数据挖掘而赢利的。
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事实上，平台生态圈中各层面的机制与规则环环相扣，正是为了实现可持续性赢利的核心目的。本章开启了赢利模式的探讨，但此主题并不仅限于此；在之后章节中所举的各个案例，我们将接触到这些企业其他的赢利方式，以及平台企业如何通过不同的战略来实现赢利。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780614]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 |第三章| 平台生态圈的成长
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780615]
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突破引爆点
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到目前为止，我们已经了解了平台商业模式的基础架构，也见识到了许多平台企业如何凭借网络效应来引爆平台的成长。一旦平台企业成功地引发了网络效应，它所连接的多方群体将如洪流般倾注而入，使平台生态圈以数倍的规模膨胀。但历史上依然不乏因错误构建平台而失败的例子。例如，IBM（国际商用机器公司）曾经花了近10亿美元建立自己的个人电脑操作系统，然而最终却无法推翻已取得先机的微软视窗操作系统；东芝在高清 DVD（数字化视频光盘）对抗蓝光的规格之战中损失了4.61亿美元；美国线上拍卖龙头eBay在雅虎拍卖占领日本的电子商务产业后被迫退出日本市场。
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所以，我们要思考一个所有平台企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？而在平台企业连接了双边市场后，又该先发展哪一边群体？这是“先有鸡还是先有蛋”的难题。
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平台企业在创建初期就必须了解，在用户面前塑造良好的愿景是非常重要的。一旦人们相信该平台生态圈将持续发展、壮大，“从众效应”就会发生。这是一种心理预期。否则人们不会愿意拿自己的时间、精力与金钱来冒险。有社会学学者用企鹅的行为来比喻“从众效应”：我们常在照片上看到一群企鹅站在冰崖边，虽然它们全都急于下海捕食，却没有任何一只企鹅愿意首当其冲先跳下海。原因是，企鹅们惧怕海中可能有更强大的捕食者。如果自己先跳，被鲸鱼或海豹吃掉的概率将非常大，因此它们宁可一起挤在崖边，伫立不动。然而，只要有第一只企鹅跳下，越来越多的企鹅便会跟着往下跳。它们或许感觉如此一来，自己被猎杀的概率将大幅下降。那些在后方的企鹅更因为怕捕捉不到食物而急于跟进（所以我们常在动物节目中看到，一有企鹅开始跳水，就出现整群企鹅相互推挤、东倒西歪落下海的情景）。
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人类的行为也与此类似，他们彼此互相观望，害怕率先踏入生态圈里。平台企业必须运用一些手段，明确传达生态圈的发展前景，在正面的预期之下，这些期望发生自我应验的可能性就会增大，推动人们迅速进驻（想一想亲朋好友买股、买房的行为）。我们以“先有鸡还是先有蛋”与“企鹅行为”来比喻平台生态圈发展时必经的困境；然而这也代表着，一旦突破了这道初始困境，后续的网络效应将非常可观。
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本书到目前为止已反复提到“网络效应”对于平台模式的重要性。那么现在，我们将进一步说明，若平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：生态圈里的用户必须已达到存活的最低“临界数量”。在平台模式中，“临界数量”意为平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。
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但若平台能够推进使用者的加入，使其规模达到引爆点，那么，已经定居于生态圈里的使用者带来的加值效应将会自动吸引新的使用者进驻平台，促使生态圈有机地继续发展壮大。通常来说，平台企业实现大量赢利，也是在用户规模突破引爆点之后。
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研究显示①，基于消费者对新推出的产品的采纳过程来分类，我们可以把他们大致归为5种群体。大体上来说，会有约2.5%的一小群人勇于尝试，乐于在第一时间购买并试用新产品，这些人我们称之为“创新者”；第二群人我们将其称为“初期采纳者”，他们在评估购买新产品的风险后，仍有意愿在早期加入，这些人约占潜在市场人口的13.5%。第二群人不像创新者那样，会不惜代价去尝试；他们虽然愿意走在大众潮流的前方，但仍具备风险意识，需要企业提供良好的诱因方能驱动。第三群人“早期多数人口”与第四群人“后期多数人口”各占34%。他们加起来占潜在市场的近七成，是所有企业最希望捕捉到的广大群众，也是决定一种新产品能否成为主流的关键。最后是占16%的第五群人——“落后者”，他们或许要等所有人采用新产品后，自己才会拖着脚步跟上，或者干脆不采用不熟悉的新产品。当一个新的平台企业首次出现在大众的眼前时，它所提供的价值同样可以被视为一种新产品，因此也将面临不同的群众接受度。上述的接纳过程我们将它画成曲线图，如图3–1所示。
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图3–1 消费者对新产品的采纳意愿分布图
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若把新产品的市场接受过程转换成累积用户数量的增长维度（市场接受度份额），我们可以发现它呈现类似S形的曲线——初创时期愿意采纳的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，用户数量会出现激烈攀升的状态，进入成熟期后又回到缓慢成长态势。在以网络效应为核心的平台模式里，用户加入某一平台的意愿，常为已有多少使用者在使用该平台所影响。例如，即时通信软件（如QQ）的用户，最关切的就是自己有多少亲朋好友在使用同款软件。
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因此，我们以图3–2来显示平台用户市场成长时的生命周期。纵轴代表的是平台的实际用户数量（实际市场份额），而横轴代表的是在至少有多少使用者加入平台的情况下，他们才会愿意跟着进入平台，也就是最低意愿门槛（预期市场份额）。
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图3–2 平台生态圈用户的加入意愿与实际用户数量的S形曲线
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图中的45°线表示当“实际市场份额”与“预期市场份额”相吻合时的分界线。S 形曲线则是一般平台生态圈用户规模的发展进程，它与45°线有三个交会点：X、Y、Z，分别代表三个市场份额的均衡状态。