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图3–2 平台生态圈用户的加入意愿与实际用户数量的S形曲线
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图中的45°线表示当“实际市场份额”与“预期市场份额”相吻合时的分界线。S 形曲线则是一般平台生态圈用户规模的发展进程，它与45°线有三个交会点：X、Y、Z，分别代表三个市场份额的均衡状态。
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平台的初创时期，是 S 形曲线在临界存活点X以左这一段。当大多数人都对这一新兴平台持观望态度，不愿贸然投入时，只有一小群“创新者”愿意尝试该平台所提供的服务。他们可能是敢于尝试新技术的冒险者，也可能是了解平台与自己的密切相关性、认为自己能够立即获得回报的少数人群。如图所示，即使预期加入的人数是零，这些人依然愿意冒险尝试。
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然而X点对平台企业来说，市场占有率实在太小，这时平台企业面临的挑战是将用户规模由X点推升至引爆点Y。这时，问题来了。如图所示，X点至Y点这一段曲线位于 45°线的下方，换言之，实际用户数量将少于达到最低意愿门槛的潜在用户数量。
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举个简单的例子。我认为周围的亲朋好友每10人中至少有3人（30%）已经拥有了iPhone 4S，我才想买一部iPhone 4S与他们进行视频通话，而目前iPhone 4S的市场占有率却只有20%，令我觉得不实用也不着急买；同时我的朋友们可能也怀着同样的心思——我不急着买他们也不急着买，这种预期便逐渐成为事实，而iPhone 4S的市场占有率就永远无法突破引爆点——Y点。在X点至Y点之间，参与的实际人数总是明显低于达到最低意愿门槛的人数，因此极难再吸引新成员加入。更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选择退出。这将导致生态圈的发展停滞，甚至萎缩。我们可以说，X点与Y点之间正是网络效应的“真空地带”，也是令多数平台企业阵亡的瓶颈区。若无法推动用户数量至Y点，市场的实际用户数很可能将倒退至X点。
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当平台的用户规模在S形曲线上终于上升至引爆点Y的右边时，实际参与的人数将开始超越新用户想加入的最低意愿门槛，这代表新用户将源源不断地踊跃入驻，直至推升平台的实际市场占有率至Z点才缓和下来 。Y点与Z点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速的地带；企业无须花过多的钱争取用户，既有用户自行产生的网络效应就足以吸引更多人来加入。这正是电子交易平台淘宝网在进入市场的两年后，其交易总额的增长率就达到700% 的原因39。也是社交平台开心网的注册用户数会在15个月内激增10万倍的根源所在40。进入平台的实际人数高速增长，就像病毒式的感染。
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①“创新散播理论”（Diffusion of Innovation）源于人们在面对新技术或新点子时的反应所呈现的钟形曲线。早期的相关议题研究者包括法国社会学家加布里埃尔·塔尔德（1890年） 等，以及之后的尼尔·格罗斯、布莱斯·瑞恩等人。乔·波伦、乔治·比尔、埃弗雷德·罗杰斯等人将其发展为社会学模型，而埃弗雷德·罗杰斯更是将其发表在他的著作《创新扩散》上。该钟形曲线与平台生态圈的用户市场发展性质相似，故在本书引用。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780616]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 促进用户规模的持续扩大
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如今我们已经知道，平台企业连接起多边市场后，补贴模式就是促使生态圈成长的核心战略，若实施得当则能快速促进用户规模的增长，往引爆点推进。然而如前所述，在平台的用户规模抵达引爆点之前，我们需要更多的策略性动作来推动生态圈的发展。
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初创时期，平台企业必须先突破缺乏网络效应的真空地带，这样才能够切实挖掘出用户之间关系的增值潜能——这对以网络效应为核心的平台商业模式很具有讽刺性。然而它的确是每个平台企业都必须面临的最大难题。
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而如何将生态圈的规模推至引爆点 Y，不同的平台企业、不同的产业均需要不同的方法。但总的来说有个大原则：由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。
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平台企业可以为初次进入平台的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验。以下我们举两个简单的例子：
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携程旅行网在创建初期，对酒店、机票的供应商仅要求非常低的平台使用费（类似中介费用），并且将自己标榜为另类的销售渠道。我们都知道，机票属于有期限的商品，一旦航班启程，尚未售出的空位就等于浪费掉了，每个航班的既定成本也不能轻易进行调整。同样，酒店维护空房间的经营费用也属于既定沉没成本。因此，无论是机票还是酒店的供应商，都相当欢迎像携程旅行网这样一个额外的经销渠道来帮他们减少空位子、空房间。携程旅行网因此以低廉的使用费为诱因，降低进入平台的门槛，成功引来第一波客源。而价格优惠的机票、住宿产品立刻吸引众多消费者的到来。紧接着，这些消费者的规模不断增长，继而带动越来越多的供应商加入平台，达到正向循环。
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以提供优惠券服务而为大家熟知的平台企业维络城则选择了众多具有地理优势的地点设置终端打印机。然而用户们必须先购买绑在手机上的一个小磁卡，在终端机进行扫描后才能打印出各商家的优惠券。发展初期，为了调动使用者的积极性，维络城在各地的打印终端机旁都挂着“公共”的手机吊饰磁卡供人使用，并有工作人员进行指导，帮消费者完成第一次扫描41。这种“体验式”策略收到了良好的成效，许多消费者发现整个程序没有想象中的困难，因此愿意购买属于自己的小磁卡，成为平台的初始客户群。这些用户足以吸引更多的商家进驻维络城，而商家的剧增转而又吸引更多用户的到来，建立了良好的正向循环机制。
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建立在免费、优惠、体验等条件上的策略都是吸引人们首次使用平台的好方法，即使在尚未引发网络效应的初期（即图3–2中的Y点左侧），这些举措也足以提供明确的非网络效应诱因，引导人们进一步了解你的平台生态圈究竟提供些什么样的服务。
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 [:1703780617]
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平台战略：正在席卷全球的商业模式革命 追求质的提升
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并非所有的平台企业都单纯视规模增长为发展的主轴。对于某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。盲目地追求数量的增长，很可能对生态圈的商业定位产生负面影响。我们甚至可以说，某些类型的平台商业模式，其核心就是建立在质量的发展之上。举个耳熟能详又明显的例子，购物商城本身便是运用了平台模式，通过收取入驻商家的费用来补贴逛街的潜在消费者。而上海的恒隆广场却将自己定位为高端购物商城，吸引许多奢侈品牌前来设立旗舰店，它所针对的主要客户群也与一般商城不同，恒隆广场希望吸引的是支付能力高的消费者，反而不希望拥挤的消费群降低了高端人群前来逛街的兴趣。
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