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上述所有产业竞争者，均依靠连接企业与求职者双边市场来打造平台模式。不同的是他们核心定位的本质更精深、更广泛。以前程无忧为例，一个平台企业所面对的竞争，大致可分为以下4种：
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1.高同质性、赢利模式相同的竞争平台，比如智联招聘网、中华英才网。它们与前程无忧拥有几乎一模一样的生态圈架构，以及非常相似的赢利模式，亦是前程无忧最大的同质竞争者。
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2.高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。比如台湾的“104外包网”（www.104case.com.tw），设定让正在寻找工作机会的承包方付费，而有职位需求者（大多数是企业）则能免费使用平台服务。
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3.业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台，比如源于美国的招聘平台LinkedIn（www.linkedin.com）跨足全球，也已成功让许多中国求职者进驻。
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4.业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台，如同先前提到的，专精细分市场的“36人才”，专攻某地理范围的“中国人才热线”，或锁定高端经理人的“铂识”。
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图5–7 平台竞争者的广度与深度
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注：即使是服务于相同市场群体的平台企业，也可能拥有不同广度与深度的战略定位。
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我们可以清楚看见，即使拥有相似架构的竞争者，也可能以差异化的定位来侵蚀你的用户市场。然而即使如此，某些产业在本质上仍具有“赢家通吃”的特性，能支撑数个竞争平台共存，产生群雄割据的情况。回顾互联网招聘产业，我们看到在极低的同边网络效应、极低的转换成本下，前程无忧、智联招聘、中华英才网三大招聘平台连续好几年各自握着部分市场份额，却无人能达成垄断。
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平台竞争定位——先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？
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平台商业模式所面临的最大挑战，正是如何启动并延续网络效应。我们在先前的章节以“先有鸡还是先有蛋”作比喻，阐述在平台企业的初创期，锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。当我们将竞争对手也考虑在内，战略决策将变得更加混乱复杂，也更重要。
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相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场，平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。每当网络效应被启动，平台生态圈里的各方群体自然产生复杂的连接关系，这是典型的牵一发而动全身的情况。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
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1.竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
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2.竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？
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图5–8 两个核心定位问题
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注：生态圈连接了两个以上的市场群体。平台企业必须先决定想使哪边壮大，然后决定该聚焦服务哪些客层。
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第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题，可能会影响到补贴模式，甚至是赢利模式。第二个问题较为精细，牵扯到客户群定位的细节问题，但如前所述，该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性，却是分别独立的问题，也需要独立解决的策略方案。
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首先，在生态圈多变的竞争态势里，这些战略衡量点或许没有一个既定的标准，它随产业天性的不同、竞争对手策略的不同而有所变动。参照我们所画出的生态圈体系图，第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈里。一个有趣的现象是，当新的平台商业模式（或产业）刚诞生的时候，往往由于产业边界仍不明确、增长和赢利模式尚不清晰，不同竞争者可能采取不同的战略选择进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。但往往过不了多久，哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略，共同争夺某一边市场为核心定位。不这么做的平台企业，其生态圈将无法成功启动网络效应，可能立即遭到淘汰。我们在第二章中已提出判断哪一方该为“付费方”、哪一方该为“被补贴方”的重要条件，也可为参考依据。
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相较之下，上述的第二个问题属于细分定位的领域，能在单一市场之中（或者两个，甚至更多的市场中）定位出更为精确的客户群。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源；这正是平台差异化的基础。
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再以电子商务为例，淘宝网、京东商城等买卖交易平台所面对的第一个挑战，明显是如何先集中力量使卖家变得强大，否则一旦商品选择不多，没有买家来光顾，正向循环将难以启动。然而接下来面对核心客户的定位时，这两家电子商务平台却作出了不同的选择：淘宝网从一开始便聚焦拉拢小型商家、个体户卖家，为生态圈打造五花八门的产品选择；而京东商城则纳入了大型，甚至是有品牌的电子产品卖方，以保证正品、确保质量为其核心定位。因此，两方的生态圈虽然因有重叠部分而造成不可避免的竞争，却各自掌控着相对稳固的地盘。
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可想而知，生态圈的竞争领域是动态的，没有任何一条法则能使平台企业在面对竞争对手时永远屹立不败。然而面对产业环境的变迁与演化，我们仍有线索可循，它会暗示我们哪些策略能带来更多机会，以使我们能从众多竞争者中胜出。现在，让我们以在线视频产业为例，看看不同竞争者在选择战略定位时是如何促成产业成熟化，却在产业演化变革的过程中不得不再次改变自身定位的。
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