1703782431
相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场，平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。每当网络效应被启动，平台生态圈里的各方群体自然产生复杂的连接关系，这是典型的牵一发而动全身的情况。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
1703782432
1703782433
1.竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
1703782434
1703782435
2.竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？
1703782436
1703782437
1703782438
1703782439
1703782440
图5–8 两个核心定位问题
1703782441
1703782442
注：生态圈连接了两个以上的市场群体。平台企业必须先决定想使哪边壮大，然后决定该聚焦服务哪些客层。
1703782443
1703782444
第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题，可能会影响到补贴模式，甚至是赢利模式。第二个问题较为精细，牵扯到客户群定位的细节问题，但如前所述，该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性，却是分别独立的问题，也需要独立解决的策略方案。
1703782445
1703782446
首先，在生态圈多变的竞争态势里，这些战略衡量点或许没有一个既定的标准，它随产业天性的不同、竞争对手策略的不同而有所变动。参照我们所画出的生态圈体系图，第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈里。一个有趣的现象是，当新的平台商业模式（或产业）刚诞生的时候，往往由于产业边界仍不明确、增长和赢利模式尚不清晰，不同竞争者可能采取不同的战略选择进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。但往往过不了多久，哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略，共同争夺某一边市场为核心定位。不这么做的平台企业，其生态圈将无法成功启动网络效应，可能立即遭到淘汰。我们在第二章中已提出判断哪一方该为“付费方”、哪一方该为“被补贴方”的重要条件，也可为参考依据。
1703782447
1703782448
相较之下，上述的第二个问题属于细分定位的领域，能在单一市场之中（或者两个，甚至更多的市场中）定位出更为精确的客户群。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源；这正是平台差异化的基础。
1703782449
1703782450
再以电子商务为例，淘宝网、京东商城等买卖交易平台所面对的第一个挑战，明显是如何先集中力量使卖家变得强大，否则一旦商品选择不多，没有买家来光顾，正向循环将难以启动。然而接下来面对核心客户的定位时，这两家电子商务平台却作出了不同的选择：淘宝网从一开始便聚焦拉拢小型商家、个体户卖家，为生态圈打造五花八门的产品选择；而京东商城则纳入了大型，甚至是有品牌的电子产品卖方，以保证正品、确保质量为其核心定位。因此，两方的生态圈虽然因有重叠部分而造成不可避免的竞争，却各自掌控着相对稳固的地盘。
1703782451
1703782452
可想而知，生态圈的竞争领域是动态的，没有任何一条法则能使平台企业在面对竞争对手时永远屹立不败。然而面对产业环境的变迁与演化，我们仍有线索可循，它会暗示我们哪些策略能带来更多机会，以使我们能从众多竞争者中胜出。现在，让我们以在线视频产业为例，看看不同竞争者在选择战略定位时是如何促成产业成熟化，却在产业演化变革的过程中不得不再次改变自身定位的。
1703782453
1703782454
1703782455
1703782456
1703782457
图5–9 淘宝网和京东商城
1703782458
1703782459
注：淘宝与京东同为电子商务平台，面对商家群体时，却选择聚焦于不同的客户群。
1703782460
1703782461
案例：优酷视频
1703782462
1703782463
在线视频播放平台这几年一直处于战火燎原的激烈竞争局面。产业生态变动迅速，从五六年前网民开始一窝蜂接受此新兴媒体至今，依然没有一家视频平台企业能说自己已立于不败之地。但若以用户浏览时间为市场份额进行评判，优酷俨然已站在遥遥领先的地位。
1703782464
1703782465
优酷视频（www.youku.com）于2006年年底正式上线时，业界已有不少竞争者。整个产业在短期内出现超过200家视频网站，彼此厮杀122。在这些众多视频网站中，有个共同的生态圈模式，那就是通过视频内容的播放与分享来吸引观众，然后再由积累观众数量来吸引广告商，并以此赢利。这是典型的以内容发布为核心的平台模式——连接“视频内容”、“观众”、“广告商”，达到三方相互牵引的正向循环。这类平台在初期所采取的补贴模式也有些共同点：从被定义为“付费方”的广告商那里赚取利润，而身为“被补贴方”的观众用户则能免费观赏各类视频节目。唯一的灰色地带，也是平台间差异性的所在，是“视频内容”的来源。在当时犹如战国时代的竞争局势里，上百家视频网站多数都没有足够清晰的定位，以决定自己专攻何种内容。多半情况下，他们对能获取的任何内容都会不顾一切地尽量抓取，平台企业在产业初期就像在摸黑探路一样，缺乏内容建制的策略。然而事实正是，一家平台提供什么样的内容，会逐渐在用户脑海中建立起生态圈的差异化印象。
1703782466
1703782467
后来，逐渐有视频平台企业大胆尝试，选择花钱购买内容；也有平台企业选择投资自制的节目，并结合内建的广告营销策略，打造属于自己的生态圈。然而在当时，“优酷”与“土豆”这两个即将从竞争者中脱颖而出的平台，却选择了创新的做法——以用户自创视频为战略主轴。
1703782468
1703782469
西方的平台网站YouTube成为全球第一大视频发布平台后，“用户自创内容”对许多人来说已不再是陌生的概念。它的定义即是，任何人都能随时上传自己拍摄的视频到平台上，与众人分享。
1703782470
1703782471
传统媒体视频的制作需雇用专业摄影人士、使用专业摄影机，雇用专业演员或播报员，再辅以专业灯效、音乐等背景配备，方能制作出观众眼前的视频。而“用户自创视频”颠覆了这些普通人原本难以操作的环节，任何人（甚至是三岁小孩）只要手中握有一台小型摄影机，便能将随手捕捉的画面上传至YouTube，无论它的内容长短如何，也无论拍摄技巧是否专业。事实上，史上第一个上传至Youtube的视频，是个不到20秒的画面片段，叫作“我在动物园”，上传于2005年4月份。在该视频中，一位青年在说话，他的背后站着两只大象，拍摄得既不专业，也没有经过任何灯光音效处理。
1703782472
1703782473
而“用户自创内容”这种在早期难以料想其结果的策略，为世界带来了什么样的革命性效果呢？事实证明，它使YouTube在60天内所积累的内容，比美国三大电视体系60年来所创造的内容还要多123！
1703782474
1703782475
6年间，YouTube已拥有超过5亿的独立用户，每个月的视频浏览量高达920亿页。若换算为时间统计，总体用户每个月花在YouTube上的时间多达29亿个小时②，相当于32.5万年！每一天会有20亿个YouTube视频被人们打开来观赏，而全球每一分钟就有约24个小时的视频被上传至YouTube。甚至有统计显示，全世界的互联网流量当中，高达10% 就是来自该平台124。
1703782476
1703782477
YouTube（www.youtube.com）仅花了3年时间便成为全球第三大网站，握有超过40%的市场份额，而第二名的Hulu（葫芦网，www.hulu.com）以及第三名微软（www.microsoft.com）的份额仅为个位数字。这明显是“赢家通吃”的结果125、 126。
1703782478
1703782479
若我们从多边平台模式的角度来看，“用户自创内容”的战略意义是它抹去了“用户”与“内容”这两个群体的边界。这种以众包模式为核心的定位方式，促使两方群体的跨边与同边网络效应成功地实现了融合：任何人都可以是内容的拍摄者与上传者，而当用户基数获得提升，内容的比例也将相对激增，这是相辅相成的。另一方面，虽然视频产业的平台转换成本非常低（用户随时想换平台观赏视频只需按几下鼠标和键盘），但YouTube建立了近似社群的功能，让观众能记录、追踪自己看过的视频，甚至可写下简单的备注感想，同时还能为有兴趣但尚抽不出时间观赏的视频贴上标签，供日后随时观看。一系列的机制为每位观众提供了个性化的服务，让每个人均能打造属于自己的视频组合。这些设计在某种程度上提升了转换成本，再加上网络视频的竞争者天生拥有同质化、差异小的用户体验，YouTube紧握先行者的品牌优势，产业垄断地位俨然成形。
1703782480