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再让我们将目光转回中国。以优酷和土豆为代表的在线视频平台同样以“用户自创内容”的策略获得极大的成功。优酷在中国引发了“拍客”文化，鼓励人们拍下生活中所遇见的精彩片段，上传到网络平台上与众人分享。优酷还发起了许多主题活动，征集具有时事意义与创意的视频。比如在2007年7月，优酷所发起的“SOS（紧急求救）！救助小锦辉，30天生命接力”事件引发了众多用户的共鸣，他们以公益救助款的形式，在30天内为得了白血病的6岁小锦辉顺利募集到原本难以支付的数十万元手术费用，充分挖掘出中国社会公众的爱心。类似的社会热点事件成为拍客存在的另类意义，但更重要的是，拍客文化转变为一股潮流，无所不在，因为当手机摄像的习惯在社会中逐渐普及时，每个人都可能成为拍客。可以说，民众所拍到的许多实时发生的事件，在被传到视频网站上时，立即被数万人浏览并转发，速度比专业记者还要快很多。这是一股推动、传播社会重点事件的力量。而相较于YouTube较偏向纯社区类型——大部分都是人们自拍的创意表演、自我表现视频，优酷在中国的定位更像是另类的媒体生态圈，成为全国各地的拍客所捕捉到的信息集中营地。
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图5–10 优酷视频的三边平台架构
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注：在视频平台的生态体系中，虽然内容与观众拥有强烈的跨边网络效应，但当优酷引爆了“用户自创内容”后，内容与观众的边界变得模糊，两者重叠性提升，于是激起了同边网络效应。除此之外，视频平台企业投资版权视频，得以吸引更多的观众前来。图中的箭头为以往的现金流走向；然而视频平台在近几年也开始尝试从观众群体中汲取利润。
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在竞争对手之中，土豆网（www.tudou.com）与其采取的是相同的策略，它以“每个人都是生活的导演”为口号，鼓励用户自创内容的建制。当优酷拥有2.3亿独立用户访问量时，土豆也紧随其后，手持2亿的独立用户基础127。多数竞争者无法达到这个数字，因此无法有效吸引广告商成为扎实的“付费方”。
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激动网（www.joy.cn）的定位稍有不同。它在2010年获得中国国家新闻牌照后，以此为核心定位，大力斥资发展新闻业务，希望打造第一手在线主流媒体平台。然而由于政策规定，激动网并不拥有时事新闻的原创权，仅拥有发布权，最终，它只得将原创内容锁定在娱乐以及体育新闻这两个领域128。这与优酷、土豆等以“拍客”为主战略核心的定位有所不同。
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而酷6网（www.ku6.com）、56网（www.56.com）等众多平台的参战，也使得整个产业的竞争格局变得复杂而激烈。然而从2005年至2010年，也就是视频网站初步掘起的5年间，优酷确实取得了实质性的领先地位。以拍客文化定位出平台的“内容”边，这样的策略显然是成功的：当内容与用户达到高度重叠，后续的社区性机制便得以轻松启动，并以其丰富的生态圈功能增强网络效应（如前所述，跨边与同边效应此时已达到融合）。2008年，优酷的流量达到高峰，单日所播放的视频时间就达到13.7亿分钟，相当于2 300万小时129。这是个难以想象的数字。而每一天，更有6万条用户自制的视频被上传到优酷130。若以有效浏览时间为衡量基准，近几年优酷的市场份额保持在40%左右，比第二名土豆网的20%高出许多。
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然而故事尚未完结。自2010年起，在线视频产业出现了巨大的变化，这也影响到了生态圈的竞争模式。
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前几年，以优酷为代表的视频网站的繁荣，很大原因是由用户自创内容所推动的。当时诱导用户成为拍客确实符合战略逻辑，但当所有网络视频企业均一窝蜂地效法，结果却让以用户自制内容为特色的产业本质得到了巩固。同时人们也在对互联网一知半解的情况下，迅速将获取视觉信息的习惯从电视屏幕转向电脑屏幕（以及手机屏幕）。网络视频的观众跟着网民数量同比增长，近年来中国网民观赏网络视频的比例已超过60%，130。趋向饱和状态。
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内容依然是视频平台的核心，这一点是不变的。但用户自创的内容已不足以支撑产业趋于成熟的后续现象。优酷、土豆等所有竞争者开始面临下个阶段的挑战。
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诸多原因汇总到一起，将平台企业推到了转型的边缘，这其中包括中国法规日益积极地对抗盗版、经济起飞后中产阶级的崛起对日常娱乐的需求激增等因素。用户自制视频已达到泛滥的地步，不再有2007年刚开始那股飙升的动力，同时由于质量参差不齐，平台企业难以把握并预知观众的青睐度，进而导致广告效益严重下降。换言之，用户自创视频虽然能持续带来流量，其收益却大不如前，许多平台企业甚至再也无法通过广告方来抵消不成比例的宽带费用。平台生态圈的竞争中，用户流量一直是关键决胜点之一；对于在线视频的竞争，流量更是撑起一切的基础。2011年年初，在线视频产业的整体规模达14.8亿元，这其中广告市场就占10.3亿，是产业七成的收益132。然而业界有传闻，在中国，若用户流量无法达到一亿以上，该产业将无法有效通过广告营销策略汲取现金流，导致收益停滞。
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意识到用户自创内容的限制，竞争者们开始转向下一个能够确保流量与广告效益的内容——版权视频。
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电影、电视剧、各式主题节目，只要已确定其观众热爱的程度（甚至只要感觉尚有潜力的节目），各大在线视频平台就会利用所有资源设法争取。“压对宝”的版权内容能为平台带来数十倍甚至数百倍的人流，能轻易转化为广告商机。统计显示，在优酷的生态圈里，相较于用户自创内容仅引来所有流量的20%，通过版权购得的影视内容却能引来近七成的观众133!换言之，在视频平台的世界，20%的内容物控制着高达70%~80%的流量。
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更加令人兴奋的是，当版权内容成为支撑生态圈的核心，另一种赢利可能性诞生了。有一部分观众愿意为了观看高质量或即时上映的影剧付费。院线电影、高清影视剧视频等，人们可在线支付1~5元的人民币后立即观赏。归根究底，许多民众或多或少都曾购买过高清DVD片或是走进电影院，亲身享受这些高质量的娱乐，因此对于付费享有类似的体验，大家并不排斥（但几乎不会有观众会愿意为其他用户自创的内容掏腰包）。
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若我们把2010年当成在线视频产业演化的分水岭，下面这些例子便清楚地描绘出竞争者必须面对的全新窘境：在上个阶段，优酷刚诞生的2006年，中国古装剧《武林外传》80集的在线播映版权卖价为10万元，而2008年知名碟报剧《潜伏》的版权亦为一集1万元。然而当一切出现变化，视频平台对版权内容便开始激烈争夺，到了2011年，所有热销影视剧的在线版权价格已跃升近百倍，塑造出令产业竞争者吓破胆子的价码。乐视网（www.letv.com）以2 000万元买下《后宫》线上版权，优酷以2 500万购入《倾城雪》，搜狐视频（http://tv.sohu.com）更以高达3 000万元取得《新还珠格格》的线上独播权134。这在5年前是无人能想象的。
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这也是在线视频产业依然亏损的主因。即使版权成本不断飙升，却没有竞争者胆敢不跟进，因为丧失用户流量代表广告营销基础的流失，也代表生态圈可能面临瓦解的风险。
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在2010年年底，优酷已握有2 200部电影和1 250组电视剧的版权135。目前，优酷已与电影业大佬华纳兄弟达成了战略合作关系，计划在3年内播出450部优质电影，准备面对产业变革后的下一波挑战。
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小结：平台阶段转型
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回到本节一开始提到的两个战略要素，哪一边该先获得最多的资源得以成长，对于在线视频平台而言，理所当然是“内容”；而在众多内容当中，哪个客户群该成为核心服务对象。我们看见，在线视频产业分为两个阶段的发展进程。初始的5年为成长期，用户自创内容的战略为优酷、土豆打下了胜利的基础。而在下一个阶段，焦点已转向版权影视剧内容。用户对内容的需求并未改变，跨边网络效应依然强大，然而战略核心从用户自创内容过渡到版权内容，其中最大差异在于同边网络效应将失去原来的势头。版权影视剧播出时，用户再度回到观众的角色，成为专业内容的接收者而非创造者。产业若持续演变，我们或许会看到在线视频出现比过去几年更加碎片化的竞争格局，优酷曾经实现的“赢家通吃”现象也可能逐步瓦解。若非因技术革新或其他原因（比如我们在下一章会讨论的生态圈覆盖策略）来改变本产业目前转换成本趋弱的现象，或是找到新一代的平台模式来提升版权内容为用户带来的同边网络效应，在线视频的竞争格局会倾向各自霸占的部分市场。2012年优酷土豆合并案，便是解决此趋势的方案之一，通过市场龙头的统合并购来维持产业的稳定，进而面临国际竞争。
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①Monster在2008年10月完成对中华英才网的全资收购。
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②这些还不包括手机仪器等内建视频，仅为Youtube网站本身的统计数字。
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