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接包企业是具体业务的直接参与者，必须加强服务外包企业的知识产权管理，才能给发包方提供充分的安全感。首先，要针对企业的业务特点制定相关的管理制度，并要开展培训以增强全员职工的知识产权保护意识，尤其要提高包括企业的高层领导在内的管理人员对知识产权管理重要性的认识，以在知识产权方面切实地进行严格的管理。其次，要建立健全保密制度。应该包括：哪些信息经过一定的方式方法后使得这些信息处于保密状态；企业告知使用这些保密信息的员工和相关人员有保密义务，并与他们签署相应的保密协议。限制无关人员接触上述指定的保密信息，比如对客户的秘密文件要严格控制，员工只能在授权的情况下才能接触这些文件，追踪秘密文件复印件的去向，在使用过后要及时取消并退回相关客户并由其处置，采用保密技术或者手段。企业要与有关员工签订竞业限制合同等。再次，合同中明确知识产权归属。为了解决服务外包业务中知识产权归属不清的问题，可利用合同明确发包方和接包方的知识产权归属。发包方需阐明公司具体的知识产权情况和相关知识，明晰接包方可获取知识产权的情况和范围，并在合同中写明对接包方知识产权保护的要求。接包方则要明确专人负责知识产权保护管理，在企业内部建立产权保障团队，建立核心技术和商业秘密使用控制机制。
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（二）塑造服务外包企业品牌
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尽管我国的服务外包产业已经取得显著发展，但是国际上“中国制造，印度服务”的观念仍然很流行。他们的观念是在服务上中国企业只能承接低端，高端业务还是得找印度企业。信息的不对称使众多国外企业对我国的服务外包发展缺乏了解，我们因此失去了很多机会。中国企业需要切实采取行动，改变对自己不利的舆论状态。一方面，企业要提升自己的实力；另一方面，现在已经不是一个“酒香不怕巷子深”的年代，好的服务还要有好的宣传。企业应该学会包装自己的外部形象。在网络时代，企业的网站是展示企业风采最便捷的渠道。企业的网站完善度往往和企业实力成正比。发包方可以利用网络以较低成本了解企业状况，看到企业的成绩，从而引发他们的兴趣。另外，各种交流会、博览会也是宣传的好机会，企业应积极参加。这些展会提供了一个企业间信息面对面交流的空间，可以让客户更直观地了解企业承接服务外包的优势，也让企业接触到很多现有或潜在客户，提供了一个企业自我推销的平台。企业还可以主动邀请潜在客户来企业参观，让他们充分了解企业的基础实施配套情况等。总之，要充分利用各种方式展示企业形象，加强企业宣传。
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与此同时，我们要吸取制造业发展的教训，重视发展服务品牌。我国制造业的品牌缺失是当前企业发展的主要问题之一。服务与制造一样讲究品牌效应，知名品牌对发包方意味着信誉和质量保证，对企业自身意味着更高的获利空间。所以服务外包承接企业在发展初期就应该树立品牌战略思想，把先进的品牌经营理念和品牌风险管理战略融入企业的发展规划。
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（三）建立与发包方的合作伙伴关系
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当发包方将业务转移给承接方时，自己的产品或服务的质量和信誉就与承接商的服务质量结合在一起，一个软件程序运作上的瑕疵可能会导致整个产品投入全部付诸东流。从这个角度来讲，对于发包企业来说，承接商的服务质量比服务成本要重要得多。当一个数字化产品卖到100万人手中的时候，你不知道如何为一个“BUG”（7）来服务，唯一的选择就是召回，这对一个品牌的破坏和杀伤力是巨大的。所以，外包不完全是纯技术的行为，还是一种企业组织方式的体现。外包是合作双方建立在相互信赖基础上的并非完全买卖关系的契约。它需要合作双方像建立婚姻关系一样来经营，一旦合作，彼此就要共同承担风险，共同克服困难。但双方作为相互独立的主体，在发展目标和企业环境上肯定存在某些不一致，所以，建立和维系彼此间的合作伙伴关系就显得至关重要。
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服务外包发包企业在选择一个新的合作伙伴时，一般从比较简单、有把握的业务开始转移，出于安全考虑，初始业务量也不会太大。此时，承接企业要用战略眼光来认真对待，不能不屑于承接，或因为事小而不给予足够重视。要充分利用这些机会建立与发包企业的长期合作关系，进入发包企业的主要供应商行列。在为客户服务的过程中，高效的信息沟通渠道必不可缺。承接商必须与发包商相互配合，在高层、中层和基层三个层面都形成默契。企业的高层管理人员应当主动与发包方的高层管理人员进行沟通，就外包合作的长期目标达成共识，并领导各自的团队向着这一目标而共同努力。企业的中层管理人员应当与发包商的中层管理人员一起制订计划、执行项目并协调工作，确保相互之间信息的高效传递和资源的充分共享。此外，企业的中层管理人员还应当与发包商的中层管理人员一起使用共同认可的绩效评估方法监督整个外包计划的推进，及时解决各种问题。企业的基层工作人员在具体业务的操作过程中应当对发包方的基层工作人员尊重信任并积极配合。特别是在双方刚开始接触的磨合阶段，双方应当具备足够的耐心，尽快进入角色，让外包过渡更加平滑顺畅。外包服务提供商还应充分考虑发包方的利益，与发包方形成利益共同体，从而降低合作的交易成本。同时，加深与发包商的利益联系将会提高发包商转换供应商的成本，有利于维系双方的长期合作关系。
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（三）提高企业对技术溢出的吸收能力
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企业实力的增强除了靠自身研究开发以外，还要注重从外部吸取。从前面的分析中我们得知，企业从别人的技术外溢中所能获得的利益的大小取决于企业现有技术管理水平、企业员工素质、各企业间的相互关联程度等因素。我国服务外包承接企业与国外发达企业在规模、技术水平、资金投入、劳动力素质等方面都存在较大的差距。由于承接企业对发包方技术扩散的吸收能力不足而限制了服务外包的技术外溢效果，以至于承接方无法很好地吸收发包方的技术扩散，更谈不上进行产品和技术的创新。
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因此，要充分利用“引进来”发展我国服务外包就必须提升企业的自主研发能力，加大研发投入，特别是加大对技术含量高的产业环节的支持。在人才获取上，不仅要注重从外部引进，还要重视企业内部培育。改变企业把人才培养划归企业职能之外的错误观念。信息时代的知识技术发展非常快，单纯依靠人员更换是不可能解决企业技术更新问题的，要完善企业员工的培训机制，对现有员工实施定期培训，对不同职能、不同层次的员工进行针对性教育。安排高层技术管理人员去国内外先进企业学习参观，开拓他们的视野，使企业的管理规划向国际先进水平靠拢。
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（四）实施“走出去”战略，发展服务外包
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承接服务外包有两条途径：一个是跨境交付；另一个是商业存在。后者也就是通过企业走出去，在国外设立自己的组织机构，来承接国际服务外包，如大连华信、北京中讯、大连海辉等纷纷在日本设立公司，以便更好地承接日本企业的服务外包业务，有些公司在日本的名气甚至远远大于在中国的名气。与跨境交付方式相比，利用“走出去”承接服务外包有三个明显优势。首先，“走出去”使企业接近当地市场，能够更好地了解发包方所处的文化环境，有助于形成统一的思维方式，便于双方的沟通。合作双方地理位置的接近为发包方节约了调查监督费用，降低了发包方的选择承接商的交易成本，因此与国内承接企业相比，更容易获取发包方的订单。其次，以合资合作方式走出去，有利于我国企业获取所需资源。利用东道国公司的技术实力、品牌优势以及丰富的市场经验等，开拓国际服务外包市场。比如，到印度投资，与印度企业合作中，印度企业在欧美市场的优势就可以为我所用。另外，“走出去”也是实施企业跟随战略的一种方式。出于获取资源、开拓市场的需要，在国家政策的鼓励下，我国企业纷纷走出国门，在海外设立子公司、分公司等。企业的跨国经营要求企业的核心竞争力更加明显，因此，这些海外机构的服务外包需求市场也是非常可观的。本土承接商跟随自己的大客户走出去，既可以加深合作伙伴关系，又可以拓展自己的业务，而且还能提高发包企业的国际竞争力，不失为一种双赢的举措。
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当然，“走出去”的实施要建立在企业实力的基础之上。选择这一策略时要充分考虑自身的品牌技术情况和抗风险能力。认真研究东道国的宏观环境，包括地理位置、资源禀赋、经济发展状况、法律法规等，充分衡量目标市场的经济风险、政治风险、市场风险以及技术实用性。做好项目规划、资金来源安排、人员配置等详细计划，提高“走出去”的成功率。
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（五）建立有效的人才培训和激励机制
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人才是促进以智力密集型为特征的服务外包产业集聚的重要条件，其对企业的重要程度不言而喻。由于行业的特殊性，服务外包企业对人才的需求更是紧迫、巨大。因此，企业要有明确的人才规划和人才政策。通过引进高层次、高技术人才来提升企业的人才结构。积极与高校建立人才实训关系，通过人才实训项目和实训平台，提早为企业培养优秀的大中专毕业生，缩短人才培养周期，使从学校毕业的学生能就业上岗，尽快为企业创造价值。定期选派企业内有能力、有潜力的员工到海外发包公司接受培训，提高员工的业务能力和实战经验，将他们培养成企业的骨干，担当起发展企业的重任。
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建立企业人才激励机制。采取股票期权制度对服务外包企业不同层次的人才实行长期激励与约束。股票期权可以有效抑制各层次人才的短期行为，有效解决委托—代理问题，股票期权激励有助于企业家等努力工作，激励企业家等不断加大研发创新力度，改善企业经营业绩，在增加分红收入的同时，也能提高股票价格，达到长期激励与约束的目的，从而有利于降低企业人才流失率。采取技术持股、技术入股、研发人员和企业共享技术成果产权等形式确认服务外包企业研发人员创造的无形资产，激励研发型人才积极性。
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