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稍不注意，我们就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就中不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足顾客、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。
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团队联合的力量
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2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有400家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等。
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经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中抽身，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫，因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中。而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。
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出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来作好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为我觉得自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。
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我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？”
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谈话反映出的总体情况是，伙伴们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心顾客，而只是一心为自己的利润作打算了。同时，每个人都在谈论“我”而不是“我们”，没有人关心“我们是谁”、“在星巴克，我们要干些什么”的问题了。
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“以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况开始越来越差。
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为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的顾客服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的人也不需要直接向我汇报。”同时，我还向这些部门主管保证，新创建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。
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可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新创建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词：“为了我们共同的目标，我们要‘同呼吸、共命运’。我希望通过这一做法，让我们凝聚成一个‘大我’，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记‘我们为什么要来到这里’。”
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对星巴克来说，最重要的两件事就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星巴克的伙伴都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事就是，每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的顾客，我们是这样做的：我们会一起读收到的每一封顾客来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是让人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致起来。
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我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动，我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够将我们团结在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了一个新的目标，让新门店的平均销售额在3年内增长10万美元，而当时我们每家新门店的平均销售额仅有65万美元左右。我觉得，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起的。
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然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数字时，我对他们说：“我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。”我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我继续向他们解释说：“对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……”
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而更多的担子落在了运营部和市场部的身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售门店里的所有非咖啡类商品。我对他们说：“我希望你们告诉我，在这3年里，你打算为这10万美元的目标做些什么？”我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说：“你不是总在强调‘我们’吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要让我们开始竞争？”
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我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以我们没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些伙伴，就是那些事事以“我们”为先的伙伴，因为只有这么做，他们才能拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个伙伴都应该为“我们”而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。
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在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此作出了承诺。我们最常问的一个问题就是：“如何才能让其他人支持我们的目标呢？”所以，在会议上，我们决定要一直用“3年10万美元”来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着“3年10万美元”。于是，就有人开始问：“‘3年10万美元’到底是什么意思呢？”接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有人就都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。
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回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们——什么举措才是正确的，什么举措才真正忠实于我们的宏大目标。
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第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过：“我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。”实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识——削减劳动力成本——背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以作出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。
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另一个决策更加富有争议，直到现在还依然如此，具体来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德·舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了“3年10万美元”的共同目标，参考了星巴克的核心价值——“一个提供咖啡的以人为本的企业”后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：
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1.我们已经有很多伙伴患上了“腕管综合征”，我们不能让他们继续受到伤害。
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2.客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。
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3.我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。
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我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。
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那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的“3年10万美元”的目标，而且不可思议地实现了“3年15万美元”！在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德就领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家门店的平均收入都能在3年里增长15万美元。回头来看，我们曾设定的那个看似高得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，吉姆和他的团队轻轻松松就实现了它。
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