1703791152
1703791153
★你是否正在考虑从你现在的工作或者其他工作中寻找新的机会？它是否和你的激情一致，还是只符合你对职业生涯的规划？它是否符合你的价值观？
1703791154
1703791155
★对你的员工或者团队而言，你是否知道哪些东西才是他们真正在意的，才能真正激励他们？快点把它们找出来，尽量多找一些。
1703791156
1703791157
★问问自己：如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么我会变成什么样子？
1703791158
1703791159
1703791160
1703791161
1703791163
星巴克：一切与咖啡无关 第三章 独立思考：要做到知人善任、人尽其才
1703791164
1703791165
我们大多数人枉有充沛的工作激情，却没有充分的施展机会。
1703791166
1703791167
——摘自斯特兹·特克尔担任编剧的电影《美国人谈美国人》中被访问者的谈话
1703791168
1703791169
所有人都渴望在工作和生活中体验到满足感。对企业而言，没有员工的参与和创造力，它就不会取得成功。然而企业也可能会扼杀员工的创造力，把他们边缘化，并总是告诉他们应该做哪些事情。与满足员工真正的需求相比，按照规章手册办事总是显得太过简单。
1703791170
1703791172
我们需要的是“配方”，而不是规章
1703791173
1703791174
在星巴克，我们努力营造出一种独立的文化氛围。在这里，任何级别的伙伴都能根据他们的岗位作出决定。我们的目标是，每个人都能把他的独特看法和技能带到工作中去。我们希望每一个伙伴都能承担责任，而不是盲目地遵从规章手册里的“金科玉律”。但是，当一个公司迅速成长的时候，总会制定许许多多的规则，希望员工们能够尽快赶上它的成长速度。与此类似的是，当一个团队试图控制成本，应对低增长率，或者处理一些还不够明朗的问题时，似乎越来越多的规则已经成为一种解决之道。规则、制度以及手续都是企业常常采取的自然而然的应对策略，而且它们确实也常常能够保证获得预期的好结果。
1703791175
1703791176
不幸的是，在很多情况下，规章手册会适得其反——它只是告诉员工们应该如何去做，却没有解释他们应该努力实现什么。规章手册并没有赋予员工什么能力，相反却使他们丧失了能力。因此，我们需要的是“配方”，它能够告诉我们应该追求怎样的效果，而不是那些死板的规章。在星巴克剧烈变动和扩张的时期，它更关注企业业绩，这种“自我文化”在导致同店销售额停滞的同时，也在运作中建立了一种讲究规则的文化，意在应对变化和挑战带来的压力，这一点并不令人感到讶异。
1703791177
1703791178
员工们都认为自己做的事情正确无误。从表面上看，他们似乎的确如此，因为针对每一个岗位似乎都有合理的制度和组织体系以保证他们不出差错。但是，我却不这么看。有一天，当我走出办公室实地考察时，我来到一家星巴克门店的里屋，看到一个标语牌上写着“周到、迅速、清洁”，我不无讽刺地说：“真够鼓舞人心的！那为什么不直接挂上‘好好做人’呢？”
1703791179
1703791180
从理论上讲，企业不应该告诉员工如何去做某件事情，也不应该告诉他们会体验到什么。如果员工的每个决策行为都受制于这些准则，他们就丧失了自己的尊严，而这家企业也丧失了自己的灵魂。
1703791181
1703791183
在“人性化”方面，并没有什么规章手册可言
1703791184
1703791185
为了在商业上取得成功，指导性的原则还是必不可少的，尤其是对一个大型的跨国企业而言更是如此，因为你需要为产品设定严格的质量标准。一个再恰当不过的例子便是某种饮料的配方，比如，一杯双倍特浓的香草拿铁，在东京和巴吞鲁日应该是一样的口味。和这一点同样重要的是，我们还需要详细制定一些措施来满足其他方面的要求。比如，新的加盟店都应该制订一份详尽的协议，以保护员工免遭偷窃或伤害，这样的协议即使在门店关闭的时候也应该严格遵守。协议中的细则就是有用的工具，员工们可以用它来为客人的利益服务，也可以用它为自己的利益服务。需要注意的是，我所说的是那些有用的细则，而不是那些死板的规章，因为后者会剥夺员工独立思考和行动的能力。
1703791186
1703791187
我将必需的指导性原则看成是一套标准，或者是一系列的期望，它应该向员工们解释清楚希望他们做些什么，我想员工们的表现一定会让你感到惊喜，程度将远远超出你的想象。
1703791188
1703791189
规章常常使我变得疯狂。当被规则束缚的时候，员工们就再也不能愉快地工作，再也不能让你感到惊喜；更加糟糕的是，他们再也不会相信自己。根本原因在于，企业不可能将每一种不确定的工作（或状况）分解开来，再组合成精确的指导步骤，于是也就不可能通过这些步骤来培训每一个员工。显然，这是项得不偿失的投资。与其编写那些工作指南来强迫员工们去机械工作，我们不如关心自己一直追求的目标和它真正需要的支持。在星巴克，并不是任何一本规章手册都能传达我们的目标——“要热心地让我们的顾客感到满意”。
1703791190
1703791191
“在人性化方面，并没有什么规章手册可言”，这一观念并不只是适用于日常工作，实际上它蕴涵着无穷的价值。任何一个企业里的员工在一起工作时都可以参照这一点。就我的亲身经历而言，当你们为实现某个目标达成一致时，团队里的员工一定能找到最好的方法。特别是谈到“人”的时候（或是涉及人与人之间关系的时候，比如服务、商讨、计划以及与同事相处，等等），这一观念就显得尤为正确。所以，我们应该编写行动指南，而不是什么规章手册，只有这样，才能培育“人”的精神，才能使我们成为更有创造力的企业。就像社会史学家、劳工哲学家斯特兹·特克尔引用接受他采访的受访者的话：“我们大多数人枉有充沛的工作激情，却没有充分的施展机会。”为了企业的利益、为了个体日臻完善，领导者有责任去培育员工的精神。换句简单但同样有说服力的话来说：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”（诗人玛吉·皮尔斯语）
1703791192
1703791194
员工并不是“资产”
1703791195
1703791196
和常见的商业口吻相反，我认为员工并不是“资产”。因为，你可以占有“资产”，但你并不能占有员工。我们知道，资产包括楼盘、卡车以及物资，它们都是一些用品。比如，每过多少秒或者多少分钟，机器就会自动生产出产品；或者你一打开开关，灯就会亮。资产总会给我们可以预期的结果——除非某个部分出了故障。然而，员工却不会刚好符合我们的预期，他们总是不断给我们惊喜，因为这正是人的本性。甚至在有些时候，我们还会让自己感到惊喜。
1703791197
1703791198
我不是每天都在做同样的事，我常常会突发奇想，会考虑一些新的想法，或是改变以前的想法。这么做常常能带来更好的结果，但也不总是这样。作为人，我们总是在改变并且在不断发展，这都取决于我们在特定的时刻身处何地。对我们而言，在自己和身边其他人身上发现这一点是非常有用的。
1703791199
1703791200
我喜欢把生意看成是一些志愿者的集合，他们只是为了企业的利益在贡献自己的创造力。不管是普通职员、经理，还是首席执行官，只要我们中的任何一个人都把自己和同事看做“人”——而不是佣工或者资产，我们就能发现才能和天赋的宝藏。当我们自己和他人能在共同目标的基础上去创造性地思考，并作出独立决定的时候，我们就会变得更加充实，同时，我们作出的贡献也就会更有价值。
1703791201
[
上一页 ]
[ :1.703791152e+09 ]
[
下一页 ]