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看到其他公司也在努力使用这套语言和哲学，并从中学习经验，我感到非常高兴。对于真心实践这一理念的那些人，我真的非常尊重，因为他们能够这么做，恰恰说明他们是真心信奉这一理念，而不是从某本书或者某位顾问那里照搬一些空洞的口号、鹦鹉学舌一番，因为很多书或者企业顾问只是机械地讲了讲如何创造一个更加温暖又富有人情味的公司，这些空洞的话不会自然而然地落实为行动。不要用那套空洞的词汇去掩盖或者吹嘘什么；对于根本就没想过要去兑现的那些事，你也不要轻易作出承诺；一定要保证自己说的话，都如实反映了你的本意、反映了你最真实的自我。
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即使你从来都没有意识到，语言也可以塑造企业文化和企业个性，你仍然可以从现在开始注意语言的使用，只要你能够一直保持坦率、真诚，只要你始终忠实于自我。
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言行一致与信任
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大多数人一开始都想在工作中精益求精：我们想对老板说实话，想成为企业中的催化剂，想真正满足顾客的需求。但当我们遇到体制中的一些矛盾和冲突时，就会不自觉地开始妥协。
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刚一开始，这种妥协的情况会显得非常微妙。比如，假设有一个新项目，我们根本不相信它会有什么结果，我们可能还是会接下这个项目，或者我们根本就不会去纠正别人的错误想法，我们可能不会对它发表任何看法，因为我们认为这会使自己显得比较优秀，也会使工作变得轻松一点。为此，我们可能会有意使用一些术语来掩饰自己的真实想法，并让其他人摸不着头脑。
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随后，在那些不应该妥协的地方，我们也会开始妥协。我们不再有什么就说什么，我们会对一些人只说些半真半假的话。在意识到这一点之前，我们已经破坏了彼此之间的信任不下上千次。这些妥协看似微不足道，时间长了就会累积在一起，并最终导致你的失败。更糟糕的是，这种妥协甚至还会牵涉道德问题。总是害怕把事实告诉别人，就会使人生活在谎言带来的痛苦中，因为总有一天，真相会大白于天下；同时，谎言也会使整个企业轰然坍塌，使目标、理想变得毫无意义。
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大多数上市公司都或迟或早地意识到了这一点。在星巴克，“言行一致”是企业文化中非常重要的一部分，因为我们相信，哪怕只是一点点，一旦破坏了信任，就会带来不可估量的后果。我们始终相信应该“言必行”，无论我们谈到的问题是和华尔街的金融大环境有关，还是和市井小巷这样的大众市场状况有关。
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记得有一次，当某个季末快到的时候，我们一直在努力工作，希望能够完成营业额目标。虽然我们对完成营业额目标很有信心，但我们非常怀疑能否按既定标准给伙伴们分发他们应得的奖金。所以，我们非常希望能够马上就提高业绩和分红能力，为此，我们设计了一套方案来压缩开支。
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以前，星巴克总是会给孩子们额外添上一杯饮品，给他们多发一些咖啡印章，并会满足他们的其他要求，因为我们从来都不会说“不”。当决定压缩开支后，我们就不再为孩子们额外添上一杯，也不再多发咖啡印章，甚至不再赠送清洁用具了。这一切看上去实在是太突然了，而在我们决定这么做的时候，并没有同伙伴们商量过，他们每天都在门店里工作，他们也许更清楚应该做些什么。
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其实，我们本可以先问问每一名伙伴，问问他们能为紧缩开支做点什么，这样又不至于影响我们与顾客的良好关系。我们也可以向顾客解释清楚，跟他们说我们必须这么做，因为这是正确的做法，只有这样我们才能给伙伴们发出奖金。我相信，通过解释，我们会赢得顾客的支持。
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但我们实际采取的措施却和正确的做法截然相反：我们破坏了“信任”（其实，这才是我们工作的核心），也影响了我们的生意。所以，我们需要加倍努力地工作，以重新获得被我们破坏了的那种信任。
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“坦诚相告”首先就要忠实于你自己，其次才是对其他人保持诚实。你要尽量让自己的意图和行为保持一致。并不存在所谓的“无言的真实”，逃避事实只会使问题越来越糟，最终也会使每个人都陷入失败。如果你用“无言的真实”来定义“坦诚相告”，你就会发现自己面对的障碍，实在是大得出奇。
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信任=事实=责任
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基本上，所有重要的商业决策都出自大多数人的一致意见。一群才智出众、富有责任心的人围着会议桌坐在一起，这本身就是一件很了不起的事，因为这是一场思想的盛会，它表现了每个人独特的活力。有时候，他们会聚在一起，提出一个奇思妙想或者一个非常好的解决方案，或者用一种特别的方法释放出团队的活力。这个时候，即使你不同意大多数人的意见，但“随大流”会显得更容易一些，至少你不用表达自己的意见，也不用大声反对他们的意见。
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然而，当你身边的人和整个团队决定了某个路线，但你总觉得有些不对劲儿的时候，一定要大声地表示反对，这比什么都重要。也许其他人会同意你的反对意见，也许不会同意，但是当真相、事实、真正的关心和激情结合在一起的时候，就会产生一股强大的力量，它能帮助你们再进行一次深入的讨论，甚至是作出另一个更好的决定。
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事实上，研究团体动力的学者已经证实，“信任”是团队中非常关键的一个因素，它会带来一种积极的企业文化。因为有了信任，大家就会公开自己的不同意见，决策就会变得更有效力。社会学家曾经在优秀的决策团队和拙劣的决策团队之间作过一个区分：前者关注“任务冲突”，也就是，关注激烈争论的具体内容；而后者则关注“关系冲突”，也就是，常常把分歧归咎于其他决策者的人格、秉性和动机。当然，大多数情况下，这两种类型的团体冲突并不像我们所想象的那般泾渭分明。
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通过对70个高层管理团队的研究，康奈尔大学的两位教授发现，专注于“任务冲突”的团队也会出现“关系冲突”。但是，研究者还发现存在某一个因素，它能使团队关注“任务冲突”而不会牵涉任何“关系冲突”，这个要素就是“信任”。他们发现，如果决策团队中的信任程度很高，他们就会更愿意好好讨论某个决策，不会发生任何涉及个人情绪的争吵，也就更能够取得比较理想的结果。进一步来说，如果你想就事实进行坦率的交流，如果你想妥善处理某个工作，你就必须营造出信任的氛围。
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不管你在哪一个团队（小到小组、部门，大到整个公司），都请你扪心自问一番：我们支持什么？我们来到这里是要做些什么？我们应该贡献些什么？一定要毫不犹豫地把那些困扰你的问题说出来，而且要常常这么去做。我的一名顾问曾经说过，在任何地方，人们都能够好好利用自己的双手和头脑。的确，给员工支付薪酬就是因为他们有许多想法，既然这样，那就好好利用这些想法吧。
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要努力地构建与职员及其他团队伙伴之间的信任，要表现出你的关心，要去倾听，要鼓励独立思考。因为，只有以信任作为基础，才能营造出一种坦诚和富有责任心的企业文化。
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请花一分钟时间：
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看看你自己的目标，
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看看你自己的表现，
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看看你的行动是否和目标一致。
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——摘自肯·H·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
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