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——摘自肯·H·布兰佳与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
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年度报告一文不值，因为这些报告都没有反映工作第一线的情况。激发员工需要你每天都去关注他们，和他们谈话。一定要去了解你的员工，并对他们平等相待，注意要按照他们想要的那种方式，而不是你自己的方式。
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领导大师往往不会等着员工去找他们，他们会主动去找员工。有些员工需要的是鼓励，有些员工则更需要鞭策；有些员工总对他们需要的东西三缄其口，而有些员工却总是大张旗鼓地提出要求；有些员工需要很多帮助，而有些员工总能自己处理得很好。总之，他们之间有各种各样的不同，因此，为员工效劳就意味着要满足他们在情感、思维及交流方面的不同需求。如果我们不能满足这些需要，我们就没有对员工和企业尽责。
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当我们聘用一名员工的时候，我们聘用的是一个人，而不是什么“资产”，因为他具有人与生俱来的所有特性。要记住，我们聘用员工不是因为他们过去曾经取得的那些成绩，而是因为他们身上还具有很大的潜能。人们常常会在晋升后搞砸一些事，这只是因为那些提拔他的人没有继续和他一起努力。我能当上星巴克的副总裁当然不是因为我天生就是当副总裁的料，相反，正是因为我花了很多年的时间去学习、接受培训和指导，我才能干好这份差事。
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另一方面，如果有人对本职工作敷衍了事，或者没有打算好好工作，或者不具备相应的技能，甚至是根本就不适合他所从事的工作，那我就会马上用一种直接的方式来处理这种情况。但是，如果有人答应要做某件事，只是没有成功，那么我一定会赶到现场，我会亲自去做，因为我会感到有股动力推动我取得成效。说到最后，对我而言，成绩总是很重要的，我对成绩的要求相当严苛，我从不认为关心和成绩这两者会相互矛盾。你可以很和蔼，总是鼓励帮助别人，但你同时也可以是很直接的、很苛刻的。
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我坚信，如果你答应要完成某件事，你就对整个企业负有责任，而不只是对你的上司负有责任。我有一句座右铭，它会伴我一生：“如果你有一次劳而无功，你应该感到惭愧；但如果同样的情况发生两次，那么你应该感到羞耻。”作为领导者，应该为员工的第一次失误承担责任，这个时候，员工自己应该感到惭愧。但是领导者应该提升员工的能力，如果有第二次失误，就应该让员工自己承担责任，如果做不到这一点，就是领导者的失败。领导就意味着帮助、指导和提供参考，而个人领导则意味着要接受现实、承认现实并且要为你知道和不知道的事实承担责任。
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作为领导者，我们要尽力帮助新的领导者成长起来，要为他们提供必需的支持和参考，不过这一切仍要按照他们希望的方式来处理。我们同样要尽力帮助员工前进，帮助他们发现自己擅长的工作领域。如果你已经奉献了自己的一切，员工们也付出了一切，却还是没能获得预期的结果，那么你们最好还是坦白谈谈，再实事求是地作个新的决定。这并不意味着你错了，或是他们错了，很可能只是因为有些地方并不是很合适，或者是因为环境变了。另一方面，这也不是一个对与错的问题，也不是关心与否的问题，这个问题和我们是否忠实于自己的“帽子”有关，与我们“想去哪里”有关，与我们“实现目标的最佳途径是什么”有关。
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“甘为孺子牛”的领导大师都是完美的老师，他们把自己化作一座桥，帮助学生们过河。在这之后，他们又高兴地把自己这座桥拆掉，鼓励学生们去建起属于他们自己的桥。
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——转述自里奥·巴士卡力
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激发员工比让火箭上天更难
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戴夫·奥尔森是星巴克咖啡部的前任主管，他总喜欢讲他从美国国家公共广播听来的一则报道，这个故事和领导员工、激发员工这项富有挑战性的工作有关。
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播音员最近做了一则报道，在这则报道里，受访者在讲述自身经历时说了一句普通得不能再普通的俏皮话。这个人说：“这不是什么大问题，因为这不是火箭科学。”
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这句话的话外之音激发了播音员的想象力。过了不久，他有机会参观一个喷气推进实验室，他决定好好研究一下这句话的深意。在和一个科学家谈起这个问题的时候，他问道：“如果你自认为能够弄清楚或是解决某个问题，但实际上你根本就没有弄清楚这个问题，更别说要解决它。这个时候，你会怎么想呢？你不能说‘幸好这不是火箭科学’吧，因为你就是火箭学家。”播音员得到的回答竟然是：“还好这不是脑外科知识。”
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因此，这名播音员又拜访了约翰·霍布金斯医院的脑外科诊室，并问了医生们同样的问题。想了一会儿之后，医生们给出了回答：“还好这不是核物理知识。”既然如此，这名播音员只好再去同一些研究所里的核物理学家们谈谈了。一开始，核物理学家根本没把这个问题放在心上，但在全神贯注地考虑了一会儿之后，他们安慰自己说：“还好这不是社会科学。”整则报道揭示出来的要点是，社会科学可能并不是一门很难的学科，但是和理解火箭科学的奥秘相比，尽力去理解人类的生存处境可能还要更难一些，更令人感到绝望。
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戴夫·奥尔森对这则报道感同身受，不是因为他的工作涉及具体的工序（他是一名咖啡专家，水平之高，令人难以望其项背），而是因为这则报道揭示了“做好员工工作”的复杂性。他在咖啡方面的表现一直近乎传奇、广受赞誉，甚至让人不由得对他产生高山仰止般的崇敬，但当他转而投身于领导层处理人事问题的时候，他才意识到，“处理咖啡事务”和“激发员工”这两种工作所需要承担的职责，根本不能同日而语。就像他所解释的那样：“和咖啡有关的一切——从产地到加工、运输、烘焙，再到混合、包装，直至配送和煮泡入杯——这一切都很重要。但是一旦你买好了咖啡，一步一步地去做接下来的事，那么只要你努力，就能得到完美的咖啡。但是人的问题就不一样了，虽然与人有关的一切问题也都很重要，但对人的投资却常常是无形的，而且这种投资永远也不会有尽头。”的确，人力开发这方面的工作是永远都做不完的。不过，大多数时候，只要你为人力开发进行投资，它的回报总是非常惊人的。
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关注绩效表现的团队会先制定一个目标，再确定相应的步骤逐步实现这个目标。但是，如果这样的团队不关心公司的文化氛围，他们就会发现，员工的一些行动和他们预期的情况并不一致，甚至还会发现“不作为”的员工，这都会大大影响他们最后的成绩。领导者需要了解，在企业文化和员工们身上进行投资，是为了让他们和员工都能最完美地展现自我，这也是为了实现共同向往的目标。
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领导力永不止息
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上帝不会将个人的成绩和团队的成功凭空赏赐给你，你需要每天都付出努力去争取它们。要想实现那些宏大的目标，就必须一直紧紧盯着我们自己宏伟、艰难、大胆的目标，就需要我们在此时此地用自己每天的行动去努力。那些豪言壮语的确激发了活力和激情，有时还会激发信心（或者是自负），这些都是我们需要继续保持下去的。但是，只有柔声细语才能真正帮助我们实现目标。如果你认真倾听这种声音——它就在你自己的内心深处，在你的员工心中，在你的顾客心中，也在和你共事的合伙人心中——你就和自己的价值观靠得更近，你也就更接近那些最重要的东西，它们之所以最为重要不仅是因为你觉得它们重要，而且是因为你团队里的其他成员也认为它们重要。如果你能仔细听听那个声音，你就会成为一名“仆人式领导”，这才是最好的领导者。
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特别提示
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实践领导力
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★你怎样去安静地领导他人？你要做些什么，才能让员工们更愿意把你当成普通人，而不是紧紧盯着你的职务头衔？
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★在以下几个方面，你会给自己打多少分：脚踏实地干实事，而不是大张旗鼓地谈理念；帮助他人倾听自己的声音；倾听你自己内心深处的柔声细语。
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★你是否知道员工们最希望从你那里得到什么？是因为什么你才没有满足他们的需要？如何才能更好地满足他们的要求？如果你不知道，问他们这些问题并找到答案。
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★谁让你感到失望，或者说，谁没有尽到他的责任？你能今天就和这个人谈谈吗？明天呢？要马上采取措施，但要带着关心，看看这种感觉怎么样，看看它会给你带来什么。
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