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很多领导者都认为自己需要忽视那些负面的声音。他们认为，那些总爱唱反调的人的意见就像是在给健康的企业和良好的环境敲响了丧钟。这么说并不对。我们需要这些声音来提醒并帮助我们找到需要改进的地方，这既包括我们自己身上需要改进的地方，也包括企业需要改进的地方。问题的关键并不是要抑制这些负面的声音，而是要让它们参与到企业运作中来，要让它们能够有所贡献。
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另一方面，我们同样也需要那些乐天派。他们总是说我们一切顺利，总是说一切都会越来越好，总是说不管我们面对什么困难，不管还有什么更大的挑战，我们都能从容应对。这些话能够给我们巨大的鼓舞和信心，帮助我们以更好的状态对待工作。
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事实上，我们需要各种各样的声音，包括那些中间派的声音，因为他们会给企业带来稳定：他们听见那些喧嚣的声音后（不管是不停地抱怨，还是高声赞美），都会积极应对和处理，这使企业能够专注于那些有待改善的日常工作。
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为了做到最好，我们需要各种各样的声音，甚至包括在我们脑海里到处出现的那些矛盾的声音。负责全局的领导者（比如部门总监、首席执行官、企业培训师等）就是要应对各种矛盾交织在一起的情况，要倾听这些完全不同的声音，并且要使它们融合在一起，争取更好的结果。他们需要听见所有的声音，他们需要知道真相，这样他们才能帮助所有人前进。
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让行动的声音盖过承诺的声音
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当公司努力实现自己的理想和经营理念时，它们行动的声音远比说话的声音要大。只是说说“顾客至上”、“员工是最宝贵的财产”或者“我们关心环境”的话当然很容易，但要真正做到就比较难了。当星巴克的领导者说要为顾客提供服务的时候，他们做的所有事情都比这句话更好地说明了这一点。企业要取得成功，需要每一个人理解和共同承担责任。
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星巴克的营业时间都是固定的，但我们的伙伴需要早几分钟来到店里作好准备。我们很希望能够向人们许诺说，我们要让他们每天的生活变得更有意义，但我们不能一边信心满满地作出承诺，一边却不将它兑现。虽然我们很难为日复一日的琐事保持激情，但这些琐事依然重要，因为正是这些小事才使你脱颖而出，做到更加卓越。
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企业付给领导者报酬就是希望他们能不断了解和学习，并聘用会学习的员工
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如果你在领导某个企业，无疑，你肩上是有责任的。当领导者接受了一个很大的挑战时，他（她）的内心总会有一个很响亮的声音在说：“你已经做得很好了，你只要按照他们要求的那样去做就可以了。”但是，领导者必须听一听心里那个较小的声音，它在说：“他们给了你这个职务，他们也付给你报酬，但是你仍然要学很多东西。你最好要留心那些你要服务的人并且倾听他们的心声，你最好能从他们那里学点什么。你不只要记住成功的事，你还要记住那些做砸了的事，那样它们就能一直提醒你。”
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我在担任星巴克国际部总裁时，在如何做好一名跨国公司的总裁方面一无所知。没错，我在做家具生意的时候的确去过国外，所以我对在国外市场做生意有一些大概的印象，我也知道哪些东西在星巴克会很有效，哪些则丝毫不起作用。但是，我不知道哪些在菲律宾、韩国或在英国会很有效，而哪些则不然。我必须听运营伙伴的意见，并向他们学习。作为一个团队，我们在专注于自己的“帽子”时，也要不断学习、不断调整。
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日本是我们在北美市场之外开辟的第一个国际市场，我很重视要适应当地的文化，也很注意不把星巴克的风格和美国的生活方式强加给我们的顾客。因为，我想张开双臂欢迎我的新顾客，我想竭尽全力满足他们的要求，我想为他们提供良好的服务。
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但吸烟就是一个大问题。从一开始，星巴克就在它所有的门店里禁止吸烟。因为香烟的气味会破坏店里咖啡的芳香，还会影响放在收银台边箱子里烘焙好的咖啡豆的口感。但是，在日本，吸烟随处可见，它是人与人之间交流的一部分，而星巴克恰恰是想激发并推动人与人之间的交流，这就使我们陷入了两难的境地。
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于是，我们在日本第一家门店的楼上专门开辟了一个小房间，允许顾客在那里吸烟，因为我们在这个地方特别装上了大功率的换气扇。但是，霍华德·舒尔茨坚决反对这个允许吸烟的政策。我们的经营伙伴也觉得应该禁止吸烟，因为他们对星巴克的目标相当执著，也非常痴迷于在西雅图接受培训时所学到的内容。我听取了所有的意见，但我知道没有更好的解决方案。所以，我还是继续坚持要在楼上设一个吸烟室。
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就这样，开业的那天终于来了，一切都进展顺利，没出什么岔子，包括我们的咖啡和外卖服务都没问题，而先前我们并不知道这些在日本是否会受到欢迎。最终我们赢得了顾客。不久之后，我们在日本开了第二家门店，我们也允许顾客吸烟。但是到第三家门店开张的时候，我们发现，有专门的吸烟室并不是日本客人来星巴克的原因，他们来星巴克只是想体验到原汁原味的星巴克咖啡。通过这些，我学到了很多，听到了很多，也改变了自己的看法——当然，这也得力于霍华德善意的敦促。自那以后，当我们在日本和其他国家的市场进行扩张的时候，“无烟”就成了星巴克体验的代名词。
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无论你在挑战什么目标，企业付给你报酬就是希望你能不断了解和学习。但是即使你没有做到，他们还是会付给你报酬，因此不断了解和学习就要靠你自己自觉执行。
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关于了解和学习的重要性，我至今还清楚记得另一个深刻的教训。那个时候我还在董事会工作，有一次，一个伙伴和我谈话。他问我在董事会的薪酬是多少，我的回答有一点开玩笑的味道，我说：“你知道吗，如果按照我做成功的事来支付我薪水，那么我的报酬就非常少，以美元来说，大概只有10美分。但是，如果把我犯的每个错误也算上，那么我的报酬的确不少，也许那就是价值所在吧。”
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当你到一家公司工作的时候，他们付给你薪酬是因为你所有的成就。像每个人一样，你也许会认为自己应该在履历上写下所有成功的经历。但是，如果你在履历上也写下自己做错的事，写下你从这些失败中学到的东西，这难道不是更有价值吗？其实，有价值的经历就在你所承受的痛苦之中，而不在你所取得的成就之中。
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作为一名领导者，你需要不断了解和学习，你也应该去聘用那些会学习的员工。经历和技能是必需的，而且也是现成的。但如果我必须作出一个选择，我想我宁愿选择那些懂得学习的员工，而不是那些已经知道怎么去做的员工。会学习的员工只要知道河中有礁石，即使不知道礁石在哪里，他们也能找出来，一定要聘用这样的员工，这才是成功的关键。
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领导者要为员工效劳，同时还要帮助他们前进
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聘用员工是容易，但发展、提升他们则非常困难。如果你想保证企业取得成功，你就要像对待企业的发展策略和绩效一样，在你聘用的员工身上投入同样多的关心和注意力、同样多的激情和执著以及同样多的关注与行动。如果你想壮大企业，你就要先发展员工。如果你想让企业保持良好的发展势头，那么你就得先做好员工的工作，因为是他们在推动企业发展。
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领导其他人需要我们调动几乎所有的能力并运用个人领导的所有技巧。你必须懂得如何关心他人，而且要真诚地去关心他人；你必须听听他们的真实想法；你必须为身边的员工承担责任；最重要的是，你必须时时出现、亲临现场。
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最划算的一分钟就是为员工投资的一分钟。
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——摘自肯·H·布兰佳与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》
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年度报告一文不值，因为这些报告都没有反映工作第一线的情况。激发员工需要你每天都去关注他们，和他们谈话。一定要去了解你的员工，并对他们平等相待，注意要按照他们想要的那种方式，而不是你自己的方式。
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领导大师往往不会等着员工去找他们，他们会主动去找员工。有些员工需要的是鼓励，有些员工则更需要鞭策；有些员工总对他们需要的东西三缄其口，而有些员工却总是大张旗鼓地提出要求；有些员工需要很多帮助，而有些员工总能自己处理得很好。总之，他们之间有各种各样的不同，因此，为员工效劳就意味着要满足他们在情感、思维及交流方面的不同需求。如果我们不能满足这些需要，我们就没有对员工和企业尽责。
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